在筆者看來，索尼今天的沒落并不是因為他失去了創新的活力：以核心技術算，即便是在索尼實在是不如意的液晶產業上，他的實力也超過了業內多數競爭者——甚至友達這樣的臺系成功企業也希望與索尼進行合作。而對于資金問題，索尼依然是全球最大的企業之一，如果讓希望在一個領域投資數十億美元，恐怕無人能阻止他。品牌問題上，索尼雖然再走下坡路：三星的電視和手機已經遠遠甩開和索尼的距離，但是索尼的支持者的數量依然眾多，他還是全球最具魅力的品牌。

    那么技術資金和品牌都沒有問題的索尼，何以生病了呢？問題在于經營策略，而影響經營策略的則是企業文化。

    索尼的文化具有強烈的帝國色彩：主張核心為己所用，不外傳他人；主張建立更完備的產業線；主張利用技術標準等優勢形成市場的實際控制和操縱……大而全與精而全的結合的思維，恰恰是索尼、松下等在“模擬電子”時代成功的經驗：依靠這種思維企業能夠最大程度控制成本、掌握核心技術、提升產品品質；但是在“數字電子”和“半導體電子”以及未來的“薄膜電子”時代，這種方式正在變得不合時宜。

    就如同索尼的鋰電池供給很多企業一樣，任何一個屬于數字化半導體化的電子產品如果實現經濟性制造就必須擁有一定的規�！@個規模往往是模擬電子的十倍以上。如果這樣大的差能想自己消化，那么將是一件很難的事情。同時，在數字電子時代，如何將一項技術突破變成產業優勢，也依賴于規模化的產品制造。這必然使得企業競爭的焦點要集中在努力發揚自己的長處上。

    例如蘋果公司，并沒有去制造CPU或者內存，甚至連手機都懶得制造——富士康的制造能力太強大了，這不是蘋果的長處。所以放棄建設一個“五臟俱全”的帝國的夢想，蘋果建立起了一個以軟件、內容平臺（內容靠別人）、整機功能體驗設計和行銷與品牌經營為核心的“輕”型經營模式，并取得巨大成功。

    再例如，三星和LG的液晶面板項目并不是一開始就領先，甚至直到現在，在上游設備上還依賴于日本有些企業。但是二者卻能最大限度利用所有的資源，橫向最大面板產業。尤其是LG，在整機銷售量落后于三星一大截（雖然LG是全球第二），卻取得了面板銷量與三星相當的業績，更被認為是把握住了面板產業規律，努力做大橫向市場的典范。

    與之相反，索尼的問題主要在于沒有適應從模擬到數字、到半導體電子時代的市場規則的轉型。典型的表現是，索尼缺乏在相關領域的逆市投資和持續投資——而保持產能和規模優勢則是半導體、液晶面板等行業的基本規則；同時索尼更是專注于傳統垂直型的整合策略，缺乏在橫向產業上的突破之舉。

    掌握有很先進技術，例如PS3的主機CPU、CCD、高溫多晶硅TFT的索尼，卻隨著數字化的發展而衰落，在過去的十余年間給行業樹立了一個負面的榜樣。但是這也不失為一件好的事情。畢竟，失落的十年是數字化的開始的十年，而今后的路還有很長。如果索尼能夠“迷途知返”，未來還是會一片光明。