日系失落之后的全球格局

    自2011年以來，日系彩電企業的衰落正在加速全球彩電產業競爭格局的轉變。昔日，日本、中國和韓國“三國爭霸”的格局正在向韓國一家獨大轉變。

    據研究數據表明，僅在2012年，索尼、夏普和松下三家最大的日本彩電企業，就為國際彩電市場騰出了“1000”萬臺以上的市場份額。這些市場份額成為了在全球彩電市場低迷、甚至微量萎縮背景下，中國和韓國品牌彩電企業高速成長的關鍵點。

    2012年12月18日，TCL的彩電全球銷量突破1500萬臺，刷新中國彩電企業年銷量的歷史紀錄。而在2011年，TCL剛剛創造了1000萬臺的銷量紀錄。1500萬+的銷量規模，將使得TCL穩居全球彩電品牌市場前五，并有望進入三甲。這也是國內彩電企業在平板時代首次追平或者超過日系索尼、松下和夏普三強任意一個的全球份額。

    另一家國內彩電產業的領頭羊，海信的成績也很不錯。據中怡康數據：2012年海信國內液晶電視銷量占有率16.35%，連續第九年占據全國銷量第一位置；此外，最新統計數據顯示，海信海外市場電視的銷售額占海信電視產品總銷售額的近30%。雖然海信沒有公布過其具體的彩電銷量，但是按照國內份額、國外份額比例和國內2012年彩電銷量總規模超過5000萬臺計算，海信的彩電銷售規模也在1000到1150萬臺左右。

    相比國內彩電企業的崛起，日系彩電企業的報表則不好看。

    索尼，2012年不僅連續10年彩電業務虧損，而且銷售規模預測萎縮到1400-1550萬臺的規模。同時，索尼集團高級副總裁、家庭影音娛樂事業本部副總裁高木一郎更是表示，索尼2013年希望進一步提高在全球彩電銷售金額中的份額，但不追求在全球彩電銷量中的占比。這表明求質不求量，努力扭虧的策略，2013年依然會跟隨索尼。

    松下在2012年最大的動作是調整等離子面板線產能。關鍵的做法是減產、降低成本和逐漸停止研發投入。此前，松下曾將等離子視作集團彩電業務的支柱，并預計2012年彩電銷量到3000萬臺（2010年松下彩電全球銷量為2100萬臺）。但是，受到諸多不利因素的影響，2012年松下彩電銷量規模難以達到預期的一半。此外，2012年松下裁撤人員超過3.6萬，這是日本制造業有史以來規模最大的一次裁員。

    日本彩電巨頭中，夏普的處境最為悲慘。從全球市場的基本數據看，2012財年夏普電視全球銷量預計為800萬臺，比較2011年下滑超過三分之一。昔日的液晶之父，今天已經在變賣除了核心技術之外所有可能的資產，甚至引入三星這樣的絕對競爭者的“救贖”資金，來緩解日益到期的債務壓力。

    日系巨頭中，除了排位靠前的以上三家，東芝、日立等其它彩電企業的業績也處于下滑通道。同時，日系彩電業正在日益依賴代工制造。索尼甚至表示代工比例會提升到75%，夏普則大量出售制造資產給代工企業鴻海。去制造化的發展，正在讓日本彩電產業日趨空心化。

    與日系企業的困境比較，韓國軍團則“意氣風發”。

    2012年三星LG的合計市場份額繼續保持全球4成以上，銷量規模達到8000萬臺。2013年二者的目標更是為5,500萬臺和3,500萬臺。不僅如此，三星和LG還是全齊最大的液晶面板供應商。近三年來全球液晶面板產能和出貨第一的交椅一直是二者輪流坐莊。

    在規模上，韓國企業以兩家的實力超過了國內彩電企業7強品牌，或者是日本彩電企業五強品牌的總和。三星和LG以全球第一、第二的身份，合計銷量達到位列第三到第五位品牌總和的近兩倍。——全球彩電市場雙寡頭格局已經形成。全球彩電陣營格局已經不再是此前的中日韓三強爭霸，而轉變成為韓國兩強虎視日本和國內彩電品牌份額的競爭格局。。

與三星作戰

    在日系彩電企業強盛時期，國內彩電產業一直是日系的學習者、技術模仿者、營銷跟隨者。同時，本土彩電品牌和韓國企業也愿意共同攜手對抗日系軍團。某種意義上，扳倒日系軍團是對中國和韓國彩電產業都有益的事情。

    但是，2011年以來，日系彩電軍團的大規模下滑的到來，卻使得“扳倒日系”逐漸成為對國內彩電產業沒有太多吸引力的事情。現在的格局是，日系軍團倒掉了，大部分市場份額也會被韓國企業瓜分。最終，國內彩電企業將會面臨一個新的對手。而且這個對手的“體積更大”，思路也更狡猾。

    所以，在一定意義上“連日抗韓”正在成為國內彩電產業發展的可選戰略。中國彩電產業的第一敵人已經不是日本企業，而是韓國軍團。尤其是在整體實力上格外突出的三星，應該成為國內彩電產業，乃至全球彩電產業共同關注的對象。

    TCL 董事長李東生3月11日在受訪時表示，TCL愿與日本廠商在液晶面板領域合作，以攜手對抗韓國、臺灣廠商。他說，大陸、日本面板廠生產規模小于韓國、臺灣，如能攜手蓋廠將可有效地縮小與三星電子、群創之間的差距。類似的直接的表態雖然不多見，但是在國內業界視三星為大敵的情緒卻在蔓延。

    甚至，與全球為敵的思維也在三星內部蔓延：三星消費電子產品事業部社長尹富根在2月4日摩洛哥三星EU論壇上放話，“2012年平均每秒售出3臺三星電視”，放眼全球業界無敵手。

    對于三星，這家企業在彩電產業的追求絕對是“壟斷性”。他不僅是全球最大的彩電整機企業，也是最大的面板廠商，更是最早推動下一代面板OLED技術大規模應用的廠商。而且在智能電視的關鍵技術，OS、半導體和芯片設計方面三星也是世界級的巨頭。——沒有一個企業擁有三星這樣健全的產業鏈。正是站在此等基礎上，三星才敢在彩電界輕視所有對手。

    然而，三星擁有稱霸的實力并不可怕，可怕的是它還擁有稱霸的決心和意志。在半導體產業上，三星曾經忍耐過長達15年的虧損——這是該行業最長的虧損記錄。三星在半導體產業布局上表現出的忍耐性，充分說明了這個企業“追求稱霸”的性格，更說明了這個企業具有強大的內部執行力：這種執行力是驅動三星能夠稱霸的最重要文化基因之一。

    對于國內彩電產業，主要對手三星，還是一個善于“玩弄詐術”的競爭者。

    2009年6月開始， 三星把液晶電視面板自制比重從50%提高到70%，對外采購比重降至30%，這直接沖擊友達、奇美電兩大面板供應廠的業績。而在2008年，三星對臺采購液晶電視面板數量將近1,000萬片，2009年則采購量大減到300多萬片。——在行情不好的時候，優先保護自己的產能，并打擊對手，這是三星常用的招數。

    再比如，與索尼2004開始的S-lcd液晶面板合資項目。雖然三星借助索尼的財力，解決了液晶市場初期，投資能力不足，和風險公擔的問題，并以此形成了最終打敗夏普的基礎。但是，事后卻出現面板產能分配不公的現象。有消息稱，三星在面板供應緊張的時候，憑借自己的控制權，緊縮索尼的面板供給，并借此在終端市場打壓索尼。

    “總是對競爭對手背后捅刀”，這是臺灣鴻海的創始人郭臺銘對三星的評價。三星2010年曾告發郭臺銘掌舵的鴻海集團（富士康母公司）旗下面板生產商奇美，導致奇美被歐盟重罰3億歐元。三星則通過充當“污點證人”免遭處罰。郭臺銘當時即痛斥三星是“專打小報告的小人”。

    只有永恒的利益，沒有永遠的朋友。在商業競爭的路上，本來就是利益之爭，而不是道義高下的較量。三星以上的行為只不過是充分利用了市場競爭的機會，做了最大的“利我”的事情。這就像，當國內07年開始籌備液晶面板項目的時候，三星和LG也紛紛表示要投資和轉移技術，并借此延緩國內項目的落地和投產。（目前，國內起步更晚的京東方和華星8.5代線都已投產，但是三星和LG的承諾項目則幾變計劃、數改方案，依然不知何時投產。）更比如，2013年3月三星突然拿出一億美金入股夏普。業內紛紛認為此舉必然影響三星最大的對手之一鴻海與夏普的入資談判，是一個四兩破千斤，一舉多得的招數。

    有大手筆，更有小伎倆。無論大處小處三星總能“游刃有余”。如果說稱霸的實力、耐力和目標的內部持久執行力，體現了三星這個對手在“戰略”層面的難以應付；那么在行業競爭中的諸多詐術和手腕的應用則體現了三星在“戰術”問題上的“高明”之處。

    正因如此，現在國內彩電業與三星等韓系企業打交道、競爭，恐怕要比此前和日系較量更為“困難”一些。

學習對手三星，戰勝對手三星

學習對手，戰勝對手

    三星有今天的成功，與對日系電子企業的學習密不可分。今天，國內彩電業與三星的競爭，不防學習昔日的三星：視競爭者為師傅，謀求青出于藍而勝于藍——這是缺乏根本性原創的三星能夠稱霸今天全球彩電市場的關鍵！

    模仿并做到更好。這是三星成功經驗的核心之一。三星在最開始的產品上，擅長模仿，但是三星的模仿不同于“深圳”華強北的山寨。三星強調，要比模仿對象做的更好：如果在核心技術上難于突破，至少在工業設計、外觀、人性化方面要做的更好，更細膩，更吸引人。這種模仿不同于山寨的根本之處在于：山寨之所以模仿是為了節省研發成本。但是三星的模仿卻要求勝過原品，這就必須進行二次創新，而不能省卻研發設計環節。有自己的研發和設計成果的模仿，才是能做的更好的模仿，才是能夠支撐一個企業不斷前進的模仿和學習態度。

    三星成功的第二個特點則在于“善于應用各種資源”。例如，近期三星對夏普小小的一筆1億美元的投資，居然能成為行業內熱議的話題。原因就在于這一億的投資撬動的是整個中日韓液晶和彩電產業競爭的大局。夏普是液晶之父，日本液晶產業的標桿；全球第三大面板企業、最大代工巨頭鴻海是夏普的潛在投資人，夏普十代線的二股東和50%產能采購對象；夏普是中國南京中電熊貓液晶面板項目的技術來源和支持者、參與者；夏普正在考慮將南京彩電整機廠出售給聯想。在這樣的背景下，三星進入夏普股權構成之中，必能起到四兩破千斤、牽一發動全身的作用：用小小的一億美金，居然能影響全區面板和彩電產業萬億美金級市場的格局，可謂之資源應用之絕妙。

    再比如，三星在液晶面板大發展的初期，投資資金不充足，他想到了拉著索尼入伙。為了快速獲得市場回報，三星將首條7代線面板敞開口子銷售，不僅樹立了液晶技術領先者的形象，也一定程度上瓦解了夏普快速回籠投資的戰略。而在此后的OLED面板上，三星實力已經非常強大，OLED4和5代線的面板只供給自家的手機使用，而對其它客戶拒之門外。三星這樣的面板戰略，充分體現了三星善于應用內外資源和環境優勢，逐漸強大自己的能力。

    國內彩電產業的發展，也必須學習三星這種策略。目前，日系面板和彩電產業處于低潮，但是卻依然保持有技術等方面的優勢。這是值得國內彩電和面板產業連橫的對象。臺灣面板產業雖然發達但是卻面臨“缺乏終端”品牌的尷尬。國內彩電企業可與其結成更為緊密的同盟關系。此外，臺灣在半導體和芯片技術上也處于領先地位，并借助臺灣在IT技術力量上的優勢，有利于國內彩電產業補足“智能電視上IT基因”的短板，和半導體產業的上游瓶頸。

    合理利用內外環境的有利資源，更不可輕視國內市場。中國不僅是全球最大的彩電制造基地，更是最大的消費市場之一。這是國內彩電品牌與三星較量的優勢所在：我們擁有一個超大的本土市場，做為前進基地。而三星則必須依賴于全球化的市場，甚至必須依賴于國內市場對其產品的消費。

    因此，國內彩電企業可以制訂出，不但要走出去和三星競爭，更要在國內市場優先戰勝三星的競爭路線圖。尤其是借助智能電視的普及、云電視的普及，電視終端和內容平臺的捆綁，本土企業的優勢將被再次放大。實際上，國內品牌正在面臨一個千載難逢的崛起機遇：在本土市場徹底驅逐洋品牌。過去數年內日系品牌在國內彩電市場的衰落體現的是這一機會，未來和三星等韓系品牌的競爭中，依然要依賴于這一機遇。

    利用多種資源和市場機遇，是國內彩電企業挑戰三星的關鍵點之一，但是要實現這樣的目標，更需要有三星一樣的堅持。在半導體項目上三星堅持了15年的虧損投資。這種毅力、耐力、執行力，尤其是對風險的承受能力，是特別值得國內彩電品牌學習的經驗。也許市場銷量上，隨著一次價格調整、產品創新就會有明顯的效果，但是真正在品牌層面，獲得“三星”或者“索尼”般的認可卻并不是容易的事情，更不是可以一蹴而就的事情。

    任何戰略的制定都要比這種戰略的堅持更為簡單。這就是世界上從來不缺乏說大話的人，卻極少有真正成功者的原因。堅持意味著忍耐，也意味著非議，更意味著風險。就如同今天京東方和TCL對液晶面板的投入，沒有人能保障他們會成功。數百億，甚至數千億的投資總和，也使得這個行業不是一朝一夕，一年兩年能收回成本的行業。但是，沒有這些投入，那么民族的彩電業就不會有獨立自主的產業體系，也就等于沒有未來。

    風險總會有。風險不僅需要靈活科學的技巧來化解，更需要勇氣與信心、毅力與耐力來承擔。三星在半導體、面板、電子和家電產業持續的投入和成功，體現的不僅是化解分險的能力，更體現了承擔風險的能力和使命感。這是三星成功秘訣的精髓之一。

    如若站在更為廣闊的消費電子和家用產品競爭領域，三星不僅是國內彩電業的頭號敵人，也是國內整個家電業的頭號敵人，整個消費電子產業的頭號敵人。三星不僅在液晶面板和彩電產業上全球第一，在白電、半導體、商用家電等方面也全球領先。這個巨人就站在那里，無論你是否正視它。如果國內家電和消費電子產業想進入全球一線軍團，三星都是最強的敵手，最大的攔路虎。研究三星、戰勝三星是整個國內家電和消費電子產業共同的課題和歷史使命。