冠捷一直將大陸市場視為其最重要的“母市場”和根據地。這里不僅是冠捷最大的制造基地，也是最重要的銷售市場。收購飛利浦彩電業務也是從收購其大陸地區的相關業務開始的。冠捷一直希望在大陸市場能夠進入主流彩電企業的名錄。因此，才有了此前挖角“康佳”彩電高級管理人員的案例。

    但是，劉丹可以讓冠捷一夜之間了解這個行業的規則，卻無法使得冠捷“契合”這個行業的規則。在品牌和渠道上，冠捷彩電的弱勢不能瞬間改變。

    收購了飛利浦品牌之后，冠捷在品牌這個“短板”上的實力必然會增強很多。作為百年彩電品牌，歐洲的皇門貴族，飛利浦在國內的知名度很高。更甚者在04到06年時間內，飛利浦彩電還是國內高端平板的代名詞，素有“飛機”和“神機”之稱。其擅長的流光溢彩和逐點晶晰技術，深受國內用戶的好評。

    不過，近年來飛利浦的銷量情況卻絕不容樂觀。從05年的超過7%的市場占有率，絕對一線主力，到2012年的不足1%的份額，國內市場位列19的名詞，飛利浦在品牌上已經不再是主流的選擇。整體上，飛利浦彩電市場再國內也罷，在全球也罷，過去十年一直是“下滑”的趨勢。（2012年全球排名為第九，幾乎全面落后于國內本土五大自主品牌，和日韓主要品牌的銷量）。

    因此，冠捷如果想利用飛利浦的品牌，就不能“吃老本”。飛利浦品牌需要重新激活、注入嶄新的生命力。對于已經運營品牌彩電市場多年（雖然不成功），并有盤活飛利浦顯示器品牌資產經驗的冠捷而言，認識到這一點不是難事。因此才有了文章開始提到的飛利浦的“大型”新品發布會。尤其是在4K裸眼產品方面，飛利浦再次樹立了市場領導者的形象。

    飛利浦的品牌資產可以通過冠捷的技術底蘊很好的挖掘出來：畢竟冠捷是全球最大的彩電代工商！但是，冠捷還必須克服另一個問題：渠道！

    2010年8月，收購飛利浦國內市場彩電業務的時候，評論就紛紛認為冠捷希望借助飛利浦的渠道進入國內一線市場。但是，這一操作卻并沒有成型。一方面，當時冠捷沒有飛利浦產品的研發權，另一方面飛利浦的渠道資源也在快速萎縮：實際上，直到目前，飛利浦的渠道資源都是出于下滑狀態的。

    在某種意義上，2012年4月冠捷完成對飛利浦的彩電業務整合的時候，飛利浦國內市場銷量已經極低，也談不到有什么“渠道資源”可以供冠捷借力。這是飛利浦彩電業務在國內市場與歐美比較最大額差別。亦是冠捷目前在國內彩電市場面臨的最大的挑戰。

    在現有銷量下，大規模推進家電連鎖賣場渠道，是風險巨大的：因為彩電產品進入這個渠道需要很多的附屬成本。而發展專賣店渠道，雖然是好的方法，但是卻需要更長久的市場積累。在冠捷最擅長的傳統的IT渠道上，TV產品銷售情況一致不是很好，更很狂IT散件市場的渠道規模一直在萎縮之中。

    在種種的可選項之間，飛利浦需要的是一個有效果但風險可控、投資可控，同時前置時間不宜過長的渠道。

    比如，2011年底，飛利浦品牌彩電與蘇寧達成的“獨家品牌承銷”合作；2012年7月飛利浦與網絡購物商城京東達成的“承銷和定制機”合作（京東計劃三年之內銷售30-35萬臺飛利浦電視機，其中2012年3-4萬臺）；2013年4月，飛利浦與國內最大的數字機頂盒供應商同洲電子達成的“廣電智能云定制機”的行銷合作……這些都可以看成是關鍵在飛利浦彩電行銷渠道上做出的“努力”。

    分析認為，冠捷的運氣很不錯。現在不僅網絡購物一場火熱，同時大家電網購轉型正當時，飛利浦品牌彩電可以把握這個難得的機會，利用網絡購物第一時間快速開辟新的渠道通路。同時，同洲電子這個機頂盒廠商，正在面臨數字一體機加速普及后，機頂盒市場既定萎縮的困局，需要有利的合作伙伴來開拓新的市場和業務模式。

    這樣的市場機遇不是時刻都有，但是讓機遇成為成功的里程碑，還需要冠捷這個操盤手的細致運作。

    2013年春，飛利浦品牌彩電在國內市場多年沉寂之后，再次發力。數個系列，包括裸眼4K 3D這類行業領先新品在內的產品，已然引起業界關注。但是，這只是萬里長征中的一小步。冠捷真的成為國內市場、乃至全球市場的主力彩電品牌，還有漫長的路要走。尤其是在AOC，而不是飛利浦這個“租賃”的牌子，如何走進公眾認知的視野的道路上，冠捷還需漫漫探索。