“電商”炙烤彩電企業服務能力

    如何激活電商時代，彩電產業服務用戶的“最后一公里”的能量，已經成為整個彩電產業2014年最關心的“變革”。

    春季新品發布會上，康佳在新任領導集團的帶領下，向業界承諾了一個目標：2014年電商渠道要占到15%的銷量。同期，TCL則聲稱要以5個億的投資，在2014年完成O2O化的“渠道和服務”體系革新。TCL這一計劃至少涉及酷友電商、速必達物流、客音服務三家企業以及TCL多媒體、通訊、家電等中國區的體驗店和專賣店資源的整合。

    如果說，TCL和康佳這些直接的目標，已經表明彩電企業對“電商”的重視，那么自從去年年中開始的彩電企業子品牌戰略，則表明了彩電企業對“電商”規律的不確信和嘗試態度：創維的酷開、長虹的CHiQ、海爾的MOOKA、康佳的KKTV……這些彩電大佬都為自己的電商平臺推出了“專享”品牌。這些子品牌可以有效區隔電商市場對傳統線下銷售的沖擊，同時也可以在這些子品牌上使用“更為激進”的變革策略。

    無論如何，從2011年電商市場占據彩電銷售比例不足1%，到2013年一個樂視、一個新品牌就可完全依賴電商獲得30萬臺、十幾個億的銷量，再到2014年研究數據認為的電商拿下12%的全年市場份額的預期，一個屬于電商的彩電時代已然來臨：而且是在加速來臨！彩電企業必須為此做出必要的調整和戰略革新。

    據投影時代研究表明，與電商有關的彩電產品質量和服務投訴，已經成為2013年“彩電負面”新聞的最大來源。而這些與電商有關的消費投訴中，90%并非由彩電產品的質量問題造成的。這些投訴的大頭幾乎都來自于服務環節。

    其中，占據彩電電商市場投訴最大比例的是物流問題。彩電產品屬于高附加值、易碎、大件和需要安裝的商品。這些特點使得彩電產品物流速度較普通網購商品更慢：物流企業出于對產品自身保護的需要，往往會有選擇的、針對性的使用物流車輛和人員，同時在基層配送網點，由于擔心產品的額外損傷、部分邊遠地區物流企業不愿意做“上門配送服務”。在配送完成之后，多數彩電還面臨安裝問題。在安裝速度和費用上，消費者往往需要和當地服務商協商——這部分問題在電商購買階段不會被體現出來——造成了新的投訴焦點。

    在彩電電商市場投訴中，占據第二位的是“功能性”投訴。包括功能不健全（如沒有高頻頭、3D眼鏡只有一個、沒有壁掛架、接口接線等不滿足需要等）；體驗功能出現心理落差（如上網功能不好用、語音操作沒有想象的那么靈敏、網絡連接操作出現兼容問題、手機等手持設備互動效果不佳等）；電商展示的效果圖與實際應用不符（比如色彩、造型、產品觀感上的大小等）——這些問題的出現，與消費者自身理解的偏差、銷售商傾向于“自賣自夸”、產品介紹中劣勢部分標注不清晰或者沒有在顯著位置提示等有必然關系。

    彩電的電商投訴中，還有一類可以稱為“人員性”投訴，這類投訴也占據了不小比例。這類投訴主要是產品實際發貨、服務中，與銷售人員的解釋和承諾不符；產品消費糾紛解決不暢等造成的。這一涉及人員性的投訴中，最多的是“在售前沒有和消費者解釋清楚售后問題的解決流程和困難，進而導致在售后服務中出現很大的糾紛和不滿”。

    整體上，2013年，彩電網購市場的成長，充斥著消費者的不滿意和各種各樣的怨言與投訴。2013年即是彩電電商市場大發展的元年，也是彩電電商服務缺陷問題大暴漏的元年。好在這一年電商市場的整體占比還不高，彩電產業還擁有足夠的空間和時間改變“各種服務問題”。

加強線上線下整合，做好O2O成行業共識

    2013年末的電商市場出現了兩件與O2O關聯緊密的大事。

    2013年12月9日，阿里巴巴對海爾集團子公司海爾電器集團有限公司(下稱“海爾”)進行總額為28.22億港元的投資。其中，阿里對海爾旗下日日順物流投資18.57億港元，共同設立合資公司。阿里巴巴獲得海爾電器2%的股份，以及旗下日日順9.9%的股權。這是阿里巴巴首次大舉投資物流配送領域。海爾日日順的優勢在于擁有覆蓋全國，特備是縣鄉鎮村的配送體系和大宗家電的安裝維護能力。日日順的這些優勢和阿里巴巴旗下天貓電器城的業務具有上下游關系，同時對阿里系長期采用的物流和快遞合作伙伴的業務缺陷能形成良性互補。

    2013年，蘇寧明確提出了“店面+電商+零售服務商”的云商模式，全面推進線上線下一致化的O2O商業模式。年底蘇寧O2O正是向全國市場“進化”，并且開始實現在“業務考核上，地區線上交易融入該地區經理的考核業績”的全方位的“深層企業治理結構改革”，并全面實踐和明確基于線上線下融合市場的內部利益鏈條。

    阿里巴巴作為國內最大的電商、蘇寧作為國內最大的家電連鎖銷售企業，二者的一舉一動，對于整個行業都具有示范作用。二者加強線上線下整合的戰略，已經成為電商在未來一段時間內“核心發展軸線”。O2O策略的實施，充分體現了線上和線下必然的“不可切割性”。對于彩電行業，這一點也不會例外。

    傳統的店面銷售，商品信息和實物身處一處，共同流通。消費者同時接觸、體驗和享有信息數據和實物資產帶來的使用價值；渠道商同時從提供的信息服務、物流通路、產品維護等方面獲得利益和價值空間；廠商一次性將某一環節或者全部環節的信息服務、物流通路和產品維護支持，打包交給一個合作伙伴和服務商。在這一模式中，構成了廠商、渠道和消費者都可以感受到的“信息與物質”價值的一致性和同步性。

    但是，電商時代，信息和物質卻呈現分離狀態。筆者認為，線上銷售和電商，本質是體現了“產品附屬信息和數據，依賴于信息高速公路流通的‘高效’性”。但是，商品不僅僅是由“附屬數字和信息構成”，大多數商品都具有實物的特征；商品流通和使用價值流通，不僅僅依賴于“信息和數據的高速交互”，也離不開必要的物質成分的交互。所以，電商雖然體現了信息流通的高效特征，卻不能決絕或者替代物質組分流通的必要性。對于電商，在搞好信息流通的同時，必須建立起適應信息流通高速化和“信息、物質”分離化特征的“物流”服務體系。

    在2013年，也就是彩電產品電商化高速發展的第一年，彩電企業遭遇到的最大問題，就來自信息和物質流通分離之后的“一致性”問題。上文已經提到，這些問題可以分為物流問題、功能性投訴問題、人員性投訴問題——這些問題雖然表面看起來截然不同，卻有著相似的本質：那就是，銷售人員和企業、物流企業、售后人員，以及廠商，被割裂成不同的利益主體。阿里巴巴入股海爾日日順，蘇寧大力提倡O2O的本質，就是要打破整個“電商消費流程”，不同環節的“利益割裂”問題。同時，也只有在電商消費的不同環節上，各個參與主體的利益空前一致，統一到為消費者服務這一點上（而不是，電商想著多賣東西、售前想著多拿提成、售后想著提高服務費用、流通者想著降低流通成本和避免貨物損失，一旦出現失誤責任要推給消費者），才能真正實現基于電商的彩電等大件家電市場的良性發展。

    O2O電商的發展，就是線上線下的整合，這種整合本質則是“建立統一的利益鏈條和管理體制”。這一發展規律，應該是2014年彩電企業加強電商市場建設的最關鍵“落腳點”和最基本的行業“共識”。

發展彩電電商，消費者渴望“統一服務”

    企業生存的基礎是什么呢？答案不言自明，那就是獲得消費者滿意的服務評價。只有消費者的滿意，才能真正支撐起企業發展的戰略。對于電商這一市場新形態的思考，也必須深刻的從消費者的角度來分析。

    從消費者角度看，傳統的商業模式、門店模式，消費者可以獲得一個極大的便利：不管出了什么事情，都可以讓一個銷售商全權負責，并負責到底。在我國《消費法》上，也明確了銷售商和制造商的共同責任，消費者只需要找其中之一，就可以解決所有問題。

    但是，這種傳統的服務形式和消費體驗，以及法律倫理，卻在電商時代遇到了挑戰。銷售商、物流商、服務商和廠商不僅不是一個人，而且相隔十萬八千里——責任巨大的銷售商和廠商離消費者往往距離很遠，物流和服務商雖然會在家門口，但是卻責任有限。消費者一旦遇到維權問題，就會出現“找誰都不方便”、“找誰都互相推諉”的局面。

    破解這個難題的方法也不是沒有，那就是以廠商為核心，重新確立整個電商服務鏈條不同環節的“權利和責任價值”，以某種方式為消費者提供“統一、可靠和一站式的窗口服務”。或者說，電商時代，傳統門店的“綜合服務、一站式服務、全權責任”的“服務價值”不應該被電商形成的信息和物質流的分離所割裂。而實現這種“統一服務”的窗口，則是O2O改革和實踐的根本目的。

    彩電企業要做的改變是巨大的，而且是深入企業價值鏈條每一個細節的改變。這種改變首先體現在，渠道最基層的組成部分，由傳統的銷售為主的商業價值模式、轉變成服務和溝通為主的商業價值模式：這種新模式，甚至更像是政府的“信訪辦”，他要去負責不分門別類、不做區分的處理當地消費者的“售前到售后”的所有事宜。

    但是，如何幫助現有的消費門店，形成更為強大的溝通能力、服務能力和協調能力呢？答案在于，首先要給予這些基礎門店對上、對外協調和溝通的權力，要讓這些基層門店和廠商的相應機構、物流體系、電商銷售層面能“說得上話、說話管用”；其次，要明確基層渠道的服務價值和如何從服務中，而不僅僅是從銷售差價中獲得“商業收益”。所謂無利不起早，要想企業的基層渠道有動力做好溝通協調和消費服務的工作，就必須給予足夠的經濟利益支持。這需要廠商建立一個嶄新的渠道價值體系。

    以上兩點，無論對于彩電企業，還是對于渠道企業，或者其它行業的企業，都是實現電商大發展，實現真正的O2O經營過程中必須解決的問題。這兩個問題的解決，必然要求一個嶄新的、更為扁平化、更多內部權力和責任交叉的企業治理生態的建設。而且，這種實踐在全球范疇內還沒有先例，還需要更多的摸索、也還有更多的曲折。

    2014年已經被很多企業，尤其是彩電企業確立為電商轉折的大考之年、開局之年。尤其是在彩電行業整體市場低迷，海內外市場都面臨量價齊跌的風險的背景下，做好電商改革、打好O2O這張牌，對于企業的發展、甚至生存都具有戰略利益。

    O2O不容小窺，它將是引爆彩電產業一場革命的導火索。而解決好2013年彩電電商市場所遇到的問題，切實改進電商平臺下企業的服務質量，則是打好O2O這張牌的關鍵。能打好O2O這張牌，彩電企業將獲得線下線上的雙贏，否則，那么就會是線上線下的雙輸。現在，彩電產業已經準備好用O2O和電商來開啟一個新的時代：用創維楊東文的話說，就是“誰不擁抱互聯網，誰下課”！