彩電新秀，用不同的方式策動行業新規律

    小米、聯想、樂視等，在彩電產業實踐完全不同的拓展戰略的同時，這些新秀品牌帶給彩電行業的“價值”和“影響”也不盡相同。

    小米彩電的實驗性質依然非常濃烈，在小米切實推出一款、或者數款規模化銷售的產品之前，小米對彩電行業的影響更多的集中在“情緒性”的方面：第一，傳統彩電企業時刻準備著，迎接小米的挑戰——在手機上小米異軍突起，非常成功，雖然這種成功能不能被復制到彩電產品上，依然是未知數，但是，只要小米還在表態“我要做電視”，傳統彩電企業就會有這樣一個擔心。而且，傳統彩電市場，已經是一個份額高度分散的結構，如果真有一個實力強勁的對手，“異軍突起”，傳統彩電企業，部分品牌或將面臨生死存亡的考驗。

    第二，小米給消費者以某種期待和期望。通過對小米電視的盼望，消費市場將小米手機的特性和消費習慣，已經向彩電市場遷移。雖然小米電視還未取得銷量上的突破，但是小米電視的模仿者已經開始出現。更多的傳統彩電企業認為，通過積極的轉型，在小米等還沒有成熟前，消滅小米，是一件可以實現的任務。

    第三，小米正在給出一個關于“彩電生態”的答案。誠然，對于彩電的生態、乃至單一產品的體驗，每家企業都有自己不同的理解和戰略。但是，作為一家自始至終就依靠生態體驗生存和發展的公司，小米的解釋、解析，關于游戲、支付、路由器或者盒子定位的詮釋，將更能成為“追逐生態體驗的”年輕消費群體的“標準參考點”。

    所以，某種意義上，小米電視還未成功，就已經由于品牌和概念的特殊性，具有了互聯網電視的路標價值，成為了學習的榜樣（雖然眼下小米也拿不出成功的經驗供別人學習）——尤其是，對于數千萬的米粉更是如此。

    和小米被認為是某種傳統彩電企業的威脅比較，聯想在兩年不甚成功的“彩電實踐”之后，似乎更有被“傳統彩電企業看透”的一面。硬件的聯想和硬件的彩電，以及在彩電產品上追求配置的升級，這種傳統PC思維的遷移，會獲得成功嗎？這個問題傳統彩電企業不想回答，他們更多的是“我也拿出一部分產品型號，如聯想那般操作”。

    所以，聯想彩電雖然并沒有實現在市場上的成功，卻已經改造了市場對彩電的認識。這種變化更多的集中在“彩電也是IT”產品，應該向購買電腦那樣選擇彩電，這類消費行為上。雖然擁有這種消費觀念的消費者，只是少部分年輕人，但是，作為一種新的趨勢，去也成為彩電行業的一個關注焦點。

    除此之外，現在的傳統彩電企業對聯想的看法還擁有內在矛盾性：一方面，聯想巨大的體量、資源和資金優勢，使得傳統彩電企業警惕這樣一個潛在玩家的存在；另一方面，兩年時間中聯想的成績，又使得傳統彩電企業懷疑聯想在彩電市場的潛力，甚至懷疑聯想做好彩電產品的決心。這種矛盾的產業心態，也使得彩電企業對聯想的模仿和學習，具有“冷處理”的特色——防著聯想，少給他捧場，這是傳統彩電行業對聯想的一個共識。

    與小米和聯想，多多少少受到傳統彩電企業的尊重比較，傳統彩電企業對樂視“最多的是唾棄”：因為，樂視真正打開了一個“長尾效應”的彩電利益鏈條模式。但是，沒有樂視那樣內容資源的傳統彩電企業，卻無論如何也學不來樂視的“新商業模式”。

    傳統彩電企業與樂視更直接的沖突體現在定價體系上：樂視主要看重后期的“內容賺錢”，整機只要不賠的厲害就可以接受；所以它能一直推出最低價的產品。不過彩電市場除了樂視，其它彩電企業都沒有這樣的能力，因此，彩電行業將樂視視為新價格戰的發動者、彩電傳統定價原則的真正破壞者。

    不過，傳統彩電企業對樂視的“唾棄”不能淹死樂視：所以，樂視既然出招價格戰，傳統彩電企業也必須接招。傳統彩電企業一方面盡量整合更多的生態價值資源、升級利益鏈條和價值模式，另一方面采用針對性的產品型號，進行“價格戰回擊”。

    樂視僅僅憑借年度35萬臺的銷量，就挑動了整個彩電產業的價格“模式”和“價值模式”，的確起到了“四兩破千斤”的行業作用。但是，樂視畢竟銷量有限，一個“小小”樂視，短期內還改變不了，整個彩電產業的價格結構——這也為傳統彩電企業的整合資源、價值轉型，狙擊樂視創造了“時間”條件。

    2013年到2014年，是彩電互聯網品牌的首秀。雖然小米、聯想、樂視，加在一起也只不過撬動了這個行業1%的市場，但是卻在產業規律和趨勢上，改變了整個彩電產業的“氣氛”。2014年，互聯網電視品牌迎來第二個年度，新秀們自然會更加成熟，尤其是在下半年市場，預期中的行業洗牌是否會出現，新秀的市場份額是否擁有翻番發展的機遇，都將是國內彩電史上“改變很多企業命運”的大事。因此，緊密研究這些沒有市場份額的新秀的“戰略”，已經成為彩電行業的“頭等課題”。