巨頭策略，為主品牌讓路的子品牌

    2015年開年的四個月，彩電行業(yè)并不開心。因為，自2013年以來，互聯(lián)網(wǎng)品牌彩電造成的“市場割裂”越來越嚴重。這導致了彩電行業(yè)整體性的“撥亂反正”正在發(fā)生。

    4月，素有傳統(tǒng)彩電業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化開路先鋒之稱的酷開、KKTV、VIDAA紛紛獨立門戶。人、財、物權的獨立，意味著子品牌更大的發(fā)展空間。一時間，市場紛紛為創(chuàng)維、康佳、海信的新動作頻頻叫好。

海信主品牌互聯(lián)網(wǎng)化

    但是，在筆者看來，這些傳統(tǒng)彩電業(yè)的子品牌獨立事件，卻并非簡單的“放飛雛鷹”。從傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部看，其深意恐更在主品牌一端。

    酷開、KKTV、VIDAA子品牌設立的目的，主要是平衡線上和線下兩個市場的利益，同時為狙擊小米、樂視電視構(gòu)建精準的產(chǎn)品線。但是，這兩個初衷目的，現(xiàn)在已經(jīng)不復存在。

    一方面，小米和樂視的成績斐然，2014年樂視150萬臺的規(guī)模穩(wěn)居互聯(lián)網(wǎng)品牌第一寶座、小米單臺產(chǎn)品30萬的量，也得到了單品冠軍的殊榮。二者2015年的成績更上一層樓沒有懸念，因為畢竟品牌粉絲效應依然處于上升階段。所以，傳統(tǒng)彩電業(yè)子品牌狙擊互聯(lián)網(wǎng)新品牌的任務并未很好的完成。固然，酷開、KKTV、VIDAA的銷量也不差，但卻沒有成為“傳統(tǒng)彩電企業(yè)總計市場份額”的防火墻。從傳統(tǒng)彩電企業(yè)的整體份額看，這兩年和互聯(lián)網(wǎng)品牌的較量，失分大于得分。

    另一方面，2014年底，線上彩電渠道已經(jīng)占據(jù)整個市場2成的份額。這一數(shù)據(jù)還會在2015年快速增加。蘇寧等線下渠道也已經(jīng)向O2O轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)彩電企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)子品牌擔負的平衡線下線上渠道利益的價值已經(jīng)不在明顯，并處于歷史性的下降通道之中。

    所以，傳統(tǒng)彩電企業(yè)子品牌和主品牌之間，最早設定的協(xié)同效應的價值結(jié)構(gòu)已經(jīng)不復存在。如果二者沒有了巨大的協(xié)同價值，那么剩下的就是以利益沖突為核心的競爭了。

    第一， 傳統(tǒng)彩電業(yè)的子品牌狙擊小米、樂視成績不利，傳統(tǒng)彩電企業(yè)急需“放大招”。這就是將主品牌推向互聯(lián)網(wǎng)概念的前臺。在智能生態(tài)應用這樣一個未來彩電產(chǎn)品生存框架下，彩電企業(yè)的主品牌互聯(lián)網(wǎng)化更是不能回避的歷史課題。兩方因素結(jié)合，導致的結(jié)果既是“傳統(tǒng)彩電企業(yè)主品牌要走子品牌在走的路”。這必然要求二者實現(xiàn)管理上的根本獨立。

    第二， 子品牌陣營也不會甘愿一直做主品牌的附屬。實際上，傳統(tǒng)彩電企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)子品牌難以阻止小米、樂視電視的強勢，很大原因在于這些子品牌必須顧忌與主品牌的區(qū)隔關系：即一些小米、樂視可以采取的策略、價值手段、甚至產(chǎn)品線構(gòu)型，這些子品牌卻受到了束縛。捆著一只手作戰(zhàn)，傳統(tǒng)彩電子品牌固然難以戰(zhàn)勝沒有后顧之憂，本身又粉絲文化強勢的小米和樂視了。

    第三， 電商渠道之爭和互聯(lián)網(wǎng)份額之爭已經(jīng)不再是“邊緣”問題。2015年樂視彩電銷量會是多少呢？樂視自己的估算是350萬臺。這一數(shù)量規(guī)模對于整個彩電業(yè)已經(jīng)是足以撼動品牌格局的力量。加之小米突破百萬臺、大麥拿出幾十萬臺的成績，傳統(tǒng)彩電業(yè)將面臨丟失一成江山的局面。同時，電商渠道的覆蓋也將上看25%的新高點。電商渠道的銷量規(guī)模將首次接近大型家電連鎖賣場，成為真正的行業(yè)主渠道之一。當互聯(lián)網(wǎng)新品牌和電商渠道的價值，從小到大逐步成長起來之后，傳統(tǒng)彩電企業(yè)對此的應對必然要從一根手指，變成兩拳兩腳全面出擊。這就會要求彩電企業(yè)主品牌走上和互聯(lián)網(wǎng)品牌競爭的前臺來。

    因此，雖然傳統(tǒng)彩電業(yè)子品牌本身也具有“獨立門戶”的訴求，但是酷開、KKTV、VIDAA的獨立，更多的是為主品牌讓路。但是，主品牌互聯(lián)網(wǎng)化與子品牌的前期實踐必然形成競爭關系，這將形成彩電市場價值的新一重割裂。

技術焦點，價格優(yōu)勢為畫質(zhì)讓路

    2015年春季彩電新品的核心熱點是什么呢？掌握有彩電行業(yè)更多話語優(yōu)勢的傳統(tǒng)巨頭，有意回避了智能、生態(tài)這樣的“互聯(lián)網(wǎng)概念”，而是更為突出“量子點、超薄”等為核心的“研發(fā)與制造”階段形成的畫質(zhì)優(yōu)勢。

小米電視已經(jīng)不是最低價的代名詞，相對于性價比，現(xiàn)在更強調(diào)“十代線”的品質(zhì)

    這就形成了互聯(lián)網(wǎng)彩電品牌的“性價比優(yōu)勢”與傳統(tǒng)彩電企業(yè)的“畫質(zhì)優(yōu)勢”為價值差異點的另一重市場割裂。導致這種局面出現(xiàn)的原因非常復雜：

    第一， 傳統(tǒng)彩電企業(yè)一直在思考自己和互聯(lián)網(wǎng)品牌競爭的比較優(yōu)勢何在？這個優(yōu)勢不容易找到，但是劣勢卻很明顯：樂視和小米核心“粉絲文化”。這一點上，傳統(tǒng)彩電企業(yè)很難短期超越、甚至做到相當也不容易。——這也是酷開產(chǎn)品線更豐富、實際價格更低，但是卻銷量上干不過樂視的根源所在。

    傳統(tǒng)彩電企業(yè)前期以子品牌的更低成本、更高性價比優(yōu)勢的策略來抗衡互聯(lián)網(wǎng)品牌，并未占到便宜。那么，未來的策略就只能轉(zhuǎn)向事情的反面：低價位不行，高價位產(chǎn)品就必須能挑起大梁。所以，創(chuàng)維2015年春季旗艦展開了網(wǎng)絡預售。這些高端產(chǎn)品的品性差異何在呢？自然就是量子點、超薄這些因素，就是傳統(tǒng)彩電企業(yè)在畫質(zhì)技術上的深厚積累。

    也就是說，傳統(tǒng)彩電企業(yè)的新選擇是：讓市場輿論競爭從性價比轉(zhuǎn)向畫質(zhì)。傳統(tǒng)彩電品牌互聯(lián)網(wǎng)文化和粉絲形象的基石，要立足于以畫質(zhì)為中心的研發(fā)、制造和性能優(yōu)勢之上，而非小米等的傳統(tǒng)的價格為中心的價值優(yōu)勢。

    第二， 彩電產(chǎn)業(yè)整體遭遇了“利潤”瓶頸。2015年第一季度，三星和LG作為全球第一第二位的巨頭，彩電板塊效益不佳，不及其上游面板業(yè)務的十分之一——類似情況也適用于TCL和其旗下的華星光電的價值格局。事實上，縱觀過去30年國內(nèi)彩電市場的價值發(fā)展，可以看到一條非常明顯的利潤率持續(xù)下降的曲線：從最早的30%下降到目前的3%。

    2015年春季，小米電視2豐富了產(chǎn)品型號，推出了40和55英寸兩個新尺寸產(chǎn)品。有意思的是，與小米電視2首款產(chǎn)品49英寸4K電視，創(chuàng)造了同類產(chǎn)品的市場最低價不同，小米新增產(chǎn)品線卻較市場最低價同類產(chǎn)品“溢價”10%。——這從側(cè)面說明，小米彩電策略之中效益和利潤指標的分量已經(jīng)提升。

    實際上，今日的互聯(lián)網(wǎng)電視、智能電視、液晶電視已經(jīng)達到歷史性的價格低點：高配低價、等待市場成本降低自動盈利的模式并不適用于這個空前成熟的市場。而在低價產(chǎn)品價格觸及空前低點的背景下，各種“漲價”就會自然而來：包括，更大尺寸產(chǎn)品市場比例提升，帶來的實際單品均價的上漲；以及更多附加值和高端技術，如量子點、超薄設計等帶來的產(chǎn)品溢價；甚至小米的粉絲價值、樂視的內(nèi)容價值帶來的溢價，都在成為“漲價手段”。

    也就是說，選則“性價比道路上有所妥協(xié)”不是傳統(tǒng)彩電企業(yè)的專利，而是整個彩電市場的共識。在此基礎上，傳統(tǒng)彩電企業(yè)依賴研發(fā)和制造優(yōu)勢，能夠更好的突出“畫質(zhì)”核心價值，暫時占據(jù)“溢價”營銷的策略高點。

    彩電業(yè)走過歷史性的價格低點，同時社會消費能力整體增強，導致畫質(zhì)戰(zhàn)、品質(zhì)戰(zhàn)，戰(zhàn)勝價格戰(zhàn)是彩電市場未來發(fā)展的必然路徑。這一規(guī)律決定了彩電的互聯(lián)網(wǎng)化不會是簡單的性價比路線，而是性價比路線和品質(zhì)路線的疊加。這其中既有割裂和沖突，也有巨大的價值一致性。這也是傳統(tǒng)彩電企業(yè)主品牌為什么要走向互聯(lián)網(wǎng)化前臺的原因之一。

格局之爭，生態(tài)和盈利模式依然無解

    過去兩年的彩電市場背負了太多的包袱：上文中的子品牌是一個，此外互聯(lián)網(wǎng)化、粉絲、生態(tài)、智能、智慧家庭、家庭互聯(lián)網(wǎng)等一堆或?qū)嵲诨蛱摕o的新概念，讓眾多彩電巨頭不得不“多頭”行動。但是，這么多的新概念，卻有一個共性，誰都沒有解決“彩電企業(yè)做了這么多工作之后，錢誰出”的問題。

內(nèi)容和硬件如何互動？不應僅僅停留在互借“嚼頭”

    樂視超級電視是成功的：至少它從新秀已經(jīng)成長為了主流品牌之一。尤其是樂視創(chuàng)造了一個內(nèi)容和電視一起賣的商業(yè)模式，更成為了業(yè)界獨苗。但是，這一模式成功的前提是：樂視首先是內(nèi)容平臺，而非電視硬件企業(yè)。或者說，樂視的超級電視的成功，多一半還是樂視“視頻”平臺的功勞。

    對于，大多數(shù)的彩電企業(yè)，是沒有樂視這種優(yōu)勢的。大多數(shù)彩電企業(yè)，硬件是當仁不讓的主業(yè)。而在內(nèi)容端，互聯(lián)網(wǎng)巨頭已經(jīng)布局完成，亦不存在彩電企業(yè)重新打造一片天地的空白市場。這就導致，傳統(tǒng)彩電企業(yè)如果要“講生態(tài)”就必須“與人合作”。

    樂視是與自己合作，堤內(nèi)損失堤外補，很容易掌握住價值平衡點。但是，傳統(tǒng)彩電企業(yè)與域外企業(yè)合作，誰主導、誰得利多會是一個大問題。尤其是在市場拓展初期，需要做出利益讓渡的階段，誰出讓利益、誰出讓的多更難以平衡——從彩電企業(yè)看，自己的傳統(tǒng)產(chǎn)品是可以單獨盈利的，那么彩電企業(yè)必然沒有義務或者意愿去補貼“合作者”的價值。而合作對方亦不想成為為彩電企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化買單的“冤大頭”。

    生態(tài)的重要性誰都明白，大家都在努力建設，但是在解決“利益結(jié)構(gòu)”，尤其是“盈利模式”的問題之前，大家的行動必然畏手畏腳。

    這一點也成為2015年彩電企業(yè)將市場輿論中心“拉回畫質(zhì)”本身的關鍵原因之一。生態(tài)價值共識與實際行動路徑無法確認的矛盾和市場割裂，形成了即便小米這類互聯(lián)網(wǎng)概念優(yōu)勢品牌也愿意認可的“彩電行業(yè)輿論結(jié)構(gòu)”重構(gòu)需求。

    這并不是說“互聯(lián)網(wǎng)化、粉絲、生態(tài)、智能、智慧家庭、家庭互聯(lián)網(wǎng)”不重要、不需要，而是說彩電行業(yè)在必然需要盈利的資本價值驅(qū)動下，必須選擇以“畫質(zhì)和性能”為所有概念的基石和核心。

    綜上所述，傳統(tǒng)彩電子品牌和主品牌的價值割裂、性價比模式和性能優(yōu)先模式的割裂、生態(tài)等概念趨勢與盈利需求之間的割裂等，以上三大行業(yè)矛盾和反思構(gòu)成了2015年前半年彩電行業(yè)最主要的策略變化。這些策略變化更多的是修正了此前兩年彩電業(yè)在新趨勢上的過渡激進，并使得彩電產(chǎn)業(yè)重構(gòu)價值競爭的話語環(huán)境。不過，這些新變化的市場效果如何，還需要至少6-12個月才能最終得到確認。