2. 品牌變革年，格局和戰略更顯分歧

    2017年，與彩電行業銷量不佳并存的是，這一年是行業戰略改革的大年。業內半數以上企業，在核心戰略思想上出現了重大的嶄新調整。

    首先，以樂視為代表，包括暴風、酷開、微鯨等互聯網創新品牌進入戰略更新期。樂視的主要問題來自于資金鏈和母公司的困難。具有“野蠻成長”之后的“欠賬”危機特征。其他互聯網品牌沒有獲得樂視那么大的市場規模，也就沒有樂視那種大規模的虧損和資金鏈壓力。但是，基于同樣的互聯網模式的“燒錢”規律，其原有戰略亦不可持續。加強例如智能微投、VR等新興周邊視聽設備，成為很多互聯網品牌的“增長選擇”。

    第二，康佳在經過了數年內部方向斗爭，特別是2015年中小股東上位事件之后，最終實現了“戰略目標”的再清晰化。即，康佳未來將成為“投資控股集團”。康佳集團董事局主席劉鳳喜表示，一是希望擴張新的產品線，無論是通過并購控股，還是自主研發，或者配置孵化器；二是希望通過投資并購實現擴張，康佳要利用上市公司平臺，實現產業擴張；三是希望通過直投，形成物聯網生態圈，康佳會選擇一些物聯網公司進行直投，可以參股也可以控股。

    而康佳此前的主業彩電產品線，則經歷了兩輪重大調整：2017年4月，康佳成立了集研發、供應鏈、營銷、售后等資源于一體的多媒體產業本部，實現了整個大彩電業務的整體協同。11月17日，康佳發布公告稱，擬出資10億元成立康佳多媒體有限公司，作為公司彩電業務等多媒體相關業務的運營主體。——即康佳彩電成為康佳整個集團控股投資目標之一，而非集團主業。

    第三，TCL調整了自己的宏觀產業布局。一方面，TCL希望優質的華星光電資產能夠上市。可對比的是，同樣的國內面板企業，京東方股價2017年實現了100%的增長。但是，因為華星光電在TCL整體中的資產比例過重，獨立上市恐被認為有嫌掏空原有上市公司。所以，最終TCL選擇曲線“上市”策略。

    即，一方面彩電主業的平臺，TCL多媒體變更為TCL電子。TCL電子作為TCL集團未來消費產品的資本平臺和運營主體，承擔消費及家電產品范疇的業務多樣性、改善制造設施、全球分銷網絡以及投資研發的任務。另一方面，TCL集團作為A股上市公司，未來更傾向于上游產業，即成為華星光電面板板塊的“資本平臺”。至此，TCL實現了“終端與上游”兩大板塊的業務重新梳理和資本平臺獨立化。

    第四，作為國內彩電市場連續十余年的絕對龍頭，海信2017年亦展現出新的發展規律。這一年，海信在產品層面繼續加強“覆蓋能力”。激光電視平臺成立獨立運作子公司，加強經營靈活性、并阻隔結構性風險。上游市場上則與華星光電等國內供應商加強了聯系，以應對群創系和夏普的“同宗”關系。這一年海信還繼續加強國際市場終端布局。雖然前半年有與夏普北美品牌使用權的不愉快，下半年卻低成本獲得了東芝彩電產品的技術、團隊、全球業務和全球市場品牌40年使用權。加上海信對2018年世界杯足球賽的贊助，海信國際化事業再上一層樓。整體上，作為國內彩電品牌中盈利能力和份額的佼佼者，海信的變革更為穩健，具有更多的前后連續性，是漸變特征的。

    第五，夏普正在成為一個頗具本土化特色的外資品牌。2016年鴻海獲得日本夏普控制權之后，本質上夏普已經是我國臺灣省的品牌。但是，考慮到日本血統和基因，以及我國對臺資的具體政策，其依然被列為外資陣營。2017年夏普借助鴻海系的巨大實力，大打價格牌。在50英寸以上彩電市場成為最大贏家，也是全年國內彩電市場唯一以兩位數成長的品牌。這種價格戰下的夏普，已經與此前液晶之父的“高高在上”形象大有不同。夏普成為2017年彩電品牌形象變革最激烈的企業之一。

    扣除以上“點名”的品牌，國內彩電市場的其他參與者也或多或少的有“重大戰略”調整。2017年可以說是影響中國彩電產業版圖未來走向、乃至影響全球彩電產業版圖未來走向的一個“轉折時期”。經過這一年的市場調整，彩電行業新的產業格局正在顯現。