利潤下滑、難覓明星產品、聞名世界的品牌亟待變得更酷……從廉價品牌變為亞洲最著名消費電子公司之后，三星電子為何需要再度升級？

　　文《環球企業家》記者 李碩

　　設想一下，你掌管著這樣一家公司：過去十年里，它從一家廉價電視制造商變成了亞洲頂級消費電子公司，在液晶面板、電腦內存等八個領域占據著全球市場的頭把交椅。它有著軍隊般強大的執行力，以及全球一流的工業設計水準。它有充足的利潤，僅2006年就盈利85億美元，這相當于同期聯想集團利潤的52.8倍，或蘋果公司利潤的5.3倍。此外，它還有一個價值169億美元的品牌：這一品牌價值大于索尼、耐克和古奇。

　　接下來，你還需要做什么？

　　對于三星電子的真正舵手，三星集團副會長尹鐘龍來說，只有一件事是他不會做的。“最危險的行為是沉溺于自滿之中，突然間發現自己已經處于落后的境地�！币鼘Α董h球企業家》稱。

　　如果你認為這是一句陳詞濫調，不妨留意這樣一些事件：過去一年間，三星已經更迭了三大業務部門的全部領導者；極度厭惡裁員的它開始了新的裁員計劃；曾為塑造高端品牌形象而果斷退出沃爾瑪的三星電子，重新開始了低端路線；而在芯片、液晶電視和手機之外，它正在尋找自己未來的兩根增長支撐點：打印機和系統LSI……

　　不妨將這場低調——韓國之外的幾乎所有媒體都忽略了它——但劇烈的內部革命計劃稱為“三星3.0”。如果對這家擁有38年歷史的公司進行斷代劃分，則1997年無疑是“三星1.0”和“三星2.0”的分水嶺：從這一年起，三星告別了以往簡單對銷量的訴求，依靠產品質量、設計能力和富有成效的營銷手段，逐步升級為消費電子領域的高端品牌。它在過去十年的工作與成效，稱得上亞洲商界的最大奇跡之一。

　　而眼前這場變革，雖然沒有1997年亞洲金融風暴類似的嚴酷背景，卻同樣艱難。它需要解決的，是一系列國際化攀升過程中的最艱難考驗：擁有高質量、精于設計的產品后，你能否開發出隨身聽、iPod一類的徹底改變行業規則的革命性產品？擁有全球范圍的不俗知名度之后，你能否讓用戶對品牌的情感從知道、信任變成依賴？擁有穩健的利潤源后，你能否找到下一個大機會？最根本的：在依靠三洋、索尼等對標對象的經驗教訓下，三星成為了全球頂級公司之一，現在它能否通過自己的力量開創出一種獨特的存在方式？

　　這是一個中國企業未曾涉足的領域，即使整個亞洲消費電子行業，也只有索尼完成了這一“驚險一躍”。而現在三星所經歷的，無論成功、失敗的體驗，都是一個中國商界難得的觀摩樣本。