如果讓中國彩電業(yè)的老總們投票選擇戰(zhàn)略關鍵詞，“平板”肯定高居榜首。4月28日，另一家中國彩電巨頭四川長虹宣布第一條本土投資的等離子屏生產線在綿陽正式建設啟動。盡管一個瞄準液晶，一個下注等離子，TCL總計13.96億元人民幣的投資比長虹超過20億美元的總投資規(guī)模也要小不少，但也是中國彩電企業(yè)近年來少有的大手筆。更重要的是，平板戰(zhàn)略的成敗，對TCL的意義尤勝于長虹。

　　就在長虹啟動等離子項目的兩天之后，TCL發(fā)布的年報數(shù)據(jù)顯示，TCL集團2006年虧損19億元人民幣，虧損的主要原因，是集團控股38.74％的香港上市公司TCL多媒體（TMT 1070.HK）在重組及收縮歐洲業(yè)務方面的整體成本費用（包括減值準備）遠超預期，TCL多媒體旗下的TCL湯姆遜電子有限公司（TCL-Thomson Electronics Limited，TTE）歐洲的虧損高達25億港元。

　　李東生承認這個結果是三年前他沒有想到的。三年前的7月29日，完成對老牌的法國消費電子跨國公司湯姆遜彩電業(yè)務并購后，年銷量達到1850萬臺的TTE在深圳正式掛牌運營，TCL由此一舉成為全球最大的彩電企業(yè)。該次并購，也因此被冠以中國企業(yè)首次重構主流產業(yè)世界版圖的歷史性意義。

　　當然，李東生接手的是一堆“不良資產”。2003年，湯姆遜彩電在北美市場虧損高達9000萬美金，但李東生相信自己能夠化腐朽為神奇。他放言，要在18個月內讓湯姆遜的業(yè)務實現(xiàn)扭虧。

　　但李東生最沒有料到的是，TTE會首先在歐洲市場摔了跟頭。此前讓CRT時代的“世界彩電之父”湯姆遜陷入困境的并不是歐洲，而是北美市場。

　　“湯姆遜2003年在歐洲只虧了不到300萬歐元，2002年還賺了一點錢，所以我們決定2004年將全部精力投入北美市場的重組，歐洲市場由原管理團隊繼續(xù)運營，由我們派人過去幫忙改善。”李東生回憶說。

　　而且，歐洲業(yè)務的負責人也并不懷疑自己會交出至少及格的答卷。TTE歐洲總經理在2004年底做的預算是2005年贏利1000萬歐元。李東生說：“我相信他當時也認為自己能夠做到，因為對這個預算他是要承擔責任的。”

　　但2005年僅過去一半，李東生發(fā)現(xiàn)歐洲的經營狀況與預期有嚴重偏差。本著對湯姆遜原歐洲經營團隊用人不疑的原則，他沒有派人去歐洲調查，只是通過電話了解情況，歐洲方面表示還有希望。

　　又三個月時間過去，情況更為惡化，李東生終于坐不住了。TCL多媒體的一名高層從惠州飛往巴黎調查虧損情況。但事后看來這次調研完全失敗，按李東生的說法，這位調研員還是在依靠湯姆遜的系統(tǒng)，而法國人顯然還是對原來的計劃抱有夢想。很快，調研人員返回國內，同時帶回歐洲總經理的調整方案。

　　2005年結束時，TTE歐洲出現(xiàn)6000萬歐元的虧損。此時身在國內的李東生甚至都不知道真正的原因。

　　2006年2月，TCL再次派出調研小組前往歐洲。結果顯示，過去的一年多時間內，歐洲市場已經發(fā)生了顯著變化，平板產品取代傳統(tǒng)CRT彩電的速度遠快于全球其他市場，當然也快于管理層原來的預測。實際上，到2006年底，歐洲市場的平板產品占有率從數(shù)量上來看已經超過80％，從銷售額上看，更已經超過90％。

　　TTE的歐洲業(yè)務，甫一開局就被“平板電視”這個TCL國內市場的“老朋友”伸腳絆倒，李東生不由慨嘆時運不濟。雖然TTE在歐洲市場也有平板產品的投放，但原湯姆遜的經營團隊對于市場如此的快速過渡措手不及，而且，原有體系根本無力應對這種快速的變化。

　　2006年8月，分析報告擺在李東生的面前，結論十分嚴酷：在原有的基礎上重組歐洲業(yè)務的機會已經不大。而那位2006年6月已經離職的總經理，甚至根本沒有執(zhí)行他原來的調整方案。