TTE和TCL通訊面臨的問題是完全相反的。正如李東生和劉飛都提到的，一個企業國際化的成功要素主要有兩個：一是能夠駕馭全球市場的人和資源；第二是本土市場的成功。

　　在劉飛看來，TTE具備第二個條件，TCL彩電在本土市場相當成功，而這恰恰是TCL通訊缺乏的。TCL手機雖然在2003、2004年曾經有過輝煌，但由于質量和國內市場競爭的問題，在中國市場渠道已經全面收縮，品牌影響力也受到極大損害。

　　因此，對于TCL通訊來說，本土才是未來的難點。“國內市場確實競爭環境太惡劣，中國市場是我的心病，這句話一點都不危言聳聽。”劉飛表示，當年埋下來的惡果讓TCL至今苦澀。“尤其是質量問題帶來的品牌傷害不是一日可以恢復的。”他解釋說，“當時我們的許多產品創新在質量上付出了巨大代價，TCL手機的質量在經銷商和消費者心中的口碑比較差。雖然我們現在的產品質量已經能夠達到全球供應商的要求，但一旦加上TCL的品牌，我們的議價能力就消失了。”

　　反之，劉飛認為，TCL通訊具備了第一個條件，即能夠駕馭全球市場的人和資源，而這又正為TTE所不具備。但實際上，問題并不如此簡單。錫恩企業管理顧問公司總裁姜汝祥認為，對于TCL以及李東生來說，湯姆遜項目（即TTE）和阿爾卡特項目的意義完全不同。

　　在他看來，TCL多媒體之所以不能拷貝TCL通訊的經驗，是因為兩者并購目的不同。事實上，TTE重組已是TCL在歐洲的第二次失利。2002年，TCL就曾投資820萬歐元收購德國彩電公司施耐德，其后不久宣告停產。2004年，TCL又完成了對法國阿爾卡特移動電話業務和湯姆遜公司彩電業務兩項收購。

　　姜汝祥指出，對于施耐德的并購可以看作是TCL的國際化試水，而并購阿爾卡特手機則是借以獲得世界領先的技術，但阿爾卡特手機業務本身在全球產業中并不是主流廠商。而湯姆遜則確實是全球電視產業的領導者，對于湯姆遜的并購，真正具備了改變全球產業版圖和建立全球業務體系的意義。“因此，TCL對于阿爾卡特手機整合可勝可敗，因為它不像TTE那樣能決定TCL整體打贏還是打輸。”他說。

　　正如我們看到的，聯想收購IBM的PC業務后，并沒有出現巨虧，實際上如果并購后只是通過壓縮成本，調整運營效率，靠國外的團隊維持業務，財務止血并不難；而當新聯想開始真正整合重組，虧損幾乎是必然出現的。

　　姜汝祥指出，對于中國企業來說，由于擁有制造能力，通過做OEM貼牌生產止血是很容易的，但這種“放水養魚”式的國際化對于中國企業沒有太大的意義，最直接的結果是中國企業沒有獲得相應的能力。

　　劉飛對此也認識得非常清楚。“財務止血只是治標，這在戰略上是非常簡單的。”他介紹說，目前TCL通訊在國際尤其是歐美市場都以阿爾卡特品牌為主，而要實現TCL品牌走向全球的終極目標，前提是TCL品牌先在國內做強。

　　他說：“我們把2007年定義為決戰中國年，就是要把重點回歸到治本。但如果兩年前我們就來治本，不僅會失去許多外部資源，甚至可能根本就生存不下來。”

　　從這個角度講，TCL并購阿爾卡特業務的最大收獲就是通過國際市場“放水養魚”，使通訊業務在國內市場遭遇嚴寒時能夠“借窩過冬”。“現在只能說TCL通訊有了活下去的機會。”劉飛說，“如果在三五年內不能將國內市場的局勢扭轉過來，國際化也不會走得長遠。”

　　李東生在回顧國際化的舍與得時雖然表示目前尚處于國際化帶來的巨虧中，談“得”為時太早，但他也指出，TCL最大的收獲是通過收購、重組湯姆遜彩電，建立了全球產業結構規模供應鏈。“雖然還沒有達到當初預期的全球供應鏈管理的效率，但確實往這個方向邁了一大步。”他說，“并購前TCL彩電在歐美是空白，現在在這兩個市場我們都有自己的工廠，供應鏈也已經滲透到這兩大主流市場。”

　　目前，李東生正忙于在歐洲重新建立新的業務模式。為節省成本，未來新的業務模式主要是后臺驅動，由設在深圳和香港的業務中心負責運營，TCL為此在這兩個城市安排了80多人的管理團隊。而歐洲的研發隊伍和波蘭工廠保留下來的原管理人員，一共還有40多人，TCL派往歐洲的管理人員也有十幾個人留在當地，加上原來歐洲業務中心保留下來的20多人，他們將負責當地的銷售和供應鏈管理。

　　近期，李東生每周都會專門抽出一個晚上，同歐洲業務中心的管理人員通一次視頻電話，實時了解情況。他對《商務周刊》重申，之前公布的“用三年時間將歐洲業務恢復到原來8％-10％的市場份額”目標不變。

　　過去兩年，TCL已經通過北美市場的重組獲得了一些經驗。從2005年開始，TCL在北美完整的繼承了湯姆遜原有的品牌、渠道和客戶，并且經過一系列調整，保住了北美市場份額。李東生介紹說，目前TTE在北美的主推品牌RCA依然位居北美市場的第三位，和并購前一樣。

　　但他預計，今年北美地區的銷售數量可能會有一定下降，“主要是因為北美市場從CRT向平板轉型的速度也比預期要快”。但整體來講他認為，北美的業務過渡還是比較好的，達到了預期目標。

　　當然，對于不同市場消費特點的理解才是國際化真正的實質。當年最早開始國際化的豐田、索尼等日本企業，都是經過兩代甚至三代人才弄懂這一點。而像TCL這樣的中國消費電子企業，在中國擅長的那種“五一”、“十一”打攻堅戰，“暑促、寒促”打突擊戰的方式，顯然無法復制到歐美市場。

　　對于歐洲業務的變革，李東生不愿做太多的評價。“管理人員能力的提升和企業文化的變革很難量化，唯一可以肯定的是，變化一定在發生。”他說。

　　相比之下，業務系統和供應鏈的調整是可視的。由于TCL多媒體和湯姆遜北美及歐洲用的都不是同一套ERP系統，所以TTE去年已委托德國SAP公司為其做了一套新的ERP系統，將TCL國內業務系統和湯姆遜的業務系統合到一起，形成真正能夠有效支持全球運營的平臺。李東生高興地告訴《商務周刊》，經過兩年努力，今年上半年已經完成了對北美市場的IT系統改選，北美的制造供應鏈已經成功上線，業務系統將在8月上線。

　　“終于可以不使用湯姆遜的IT服務了，他們那個系統實在是太老舊了。”他半開玩笑地說。

　　下一步，TCL將整合波蘭工廠的IT系統。李東生介紹說，實際上換IT系統的關鍵在于必須先完成自身的業務模式優化，穩定下來后，才能夠確定ERP方案，所以IT系統的改選要慢于原來的預期。“北美的制造供應鏈全部上線，說明我們在北美的供應鏈已經優化并穩定下來。”李東生表示，TCL的全球供應鏈體系還有很大的改善空間，當這些系統全部上線后，供應鏈效率改善帶來的競爭力提升今年第四季度就可以體現出來。

　　而重組中的歐洲業務中心也正在建設新的IT系統，一旦完成后，歐洲業務中心將與總部實現對接。李東生預計，所有這些系統將在一年后全部完成。

　　“雖然也有其他中國彩電企業在歐美建廠、銷售，但到目前為止，沒有一家中國企業像TCL這樣建立起一個完整的供應鏈、業務系統運作自己的品牌。也就是說，只有TCL擁有進入全球市場的‘諾曼底’。”姜汝祥認為，雖然TTE在歐洲帶來了3億歐元的虧損，但是TCL已經確立了成為世界平板電視之王的方向，并建立起通向全球市場的灘頭陣地。

　　“可以說，3億歐元帶給TCL的最大收獲是正確的方向——只要方向是對的，出現一些業務上的失敗又有什么關系呢？”盡管在采訪中也對TCL的國際化提出了諸多批評，但姜汝祥強調，對于李東生這樣勇敢的探索者，短期財務上的困難與其說是失敗，不如說是一種必然的磨礪。

　　歷史上許多經典的并購案例都曾在初期陷入泥潭。作為10年前所有中國家電企業共同的榜樣，日本索尼公司近兩年很有些狼狽，但沒有人敢于輕視它。1989年，索尼曾斥資32億美元收購美國哥倫比亞電影公司，5年后索尼的投資資產賬面額減少了27億美元，創日本公司的虧損之最。但也正是因為有了哥倫比亞，2004年索尼才能成功并購米高梅，創建全球娛樂帝國，為自己帶來了更多的可能性。

　　“與索尼當年并購哥倫比亞一樣，TCL并購湯姆遜電視具有戰略意義，就算最終李東生真的不得不將電腦和手機業務出售，從戰略上講也是勝利的。”姜汝祥說。