龍劍的回答是跟日本總部的溝通能力。

　　在日立(中國)有限公司的八大事業部里，全部都是銷售人員，他們銷售的大部分產品，都需要日本總部相應事業部門的協助，大多的運作方式是，各個事業部與客戶就初步購買意向達成一致，然后由總部派出技術人員，參與到核心的報價、技術應用的談判中來。

　　“在與總部溝通的時候，如果團隊里有日本人溝通會更加順暢，并且跟總部的溝通，也是一個內部博弈的過程，要將日本總部跟日立(中國)的利益協調到一致上來。”龍劍說。

　　作為日立(中國)有限公司的銷售人員，當然會覺得中國市場是最重要的市場，是第一位的，但是在日立集團總部眼里，可能認為日本市場和美國市場的絕對值更大、更重要，那么中國市場、中國客戶的重要程度就會被往后排。“這個時候，跟總部溝通得越好，客戶才能更滿意，而同時總部也滿意，日本籍總經理在這方面做的要比中國人好。”龍劍告訴《第一財經周刊》。

　　因此，當2006年12月，塚田實在對外發布這一計劃時特別提到，部分“準總經理”們都要先接受日立人力資源部派往日本的為期一年的培訓。培訓內容根據個人需要決定，但是都是要去日本進行，因為這樣能更好地理解總部運作的方式，降低未來溝通的成本，甚至要在總部建立廣泛的人脈。龍劍由于很早曾經有過在日本進修一年的經歷，他的這個培訓改為在國內參加長江商學院的MBA學習，培訓費用由日立買?單。

　　日立(中國)有限公司換上中國“大腦”的好處還不止能夠精確做出決策這一項，由于中國人扎根于中國，如果由中國人擔任事業部總經理更容易保證銷售隊伍的穩定。

　　日立從總部派日本員工到中國來，通常的原則是單身赴任的工作3年、帶家屬赴任的在華工作5年。能夠做到事業部總經理級別的，通常是工作3到5年，但是對一個不會漢語的日本人來說，熟悉、適應中國市場需要兩三年，等到真正熟悉市場后，又該調回日本了，然后總部再派一個新的干部來，他必須重新熟悉這個市場，經營業績可能會隨即轉緩。而如果是中國人擔任事業部總經理，銷售團隊會更為穩定，市場策略也會得到很好的延續。

　　對日立來說，升遷中國事業部總經理還有一個意料之中的好處——降低了勞動力開支。

　　同樣級別的中國員工和日本員工，日立所需支付的成本是不同的。如果將工資、差旅補助、海外工作補貼、為日本員工在北京租公寓等成本算上來，同等級別的一個日本員工所需開支大概是中國員工的3倍。這還只是顯性的成本，隱性的成本是——這個日本銷售員或者是事業部經理如果在日本市場，可能能發揮100%的工作能力，到中國只能發揮60%或者50%。事實上，也確實曾有派到中國的日本員工因為不適應環境，銷售業績太差，只待了一年就調回日本總部的事情發生。

　　顯而易見的是，如此大張旗鼓地在八大事業部副總經理中擢升中國人為總經理，對現任的日本籍事業部總經理和同樣擁有升職可能的日本籍副總經理可能造成壓力。對此，日立也有自己的解決方式，龍劍的前任日立(中國)有限公司電力事業部總經理林裕二最有發言權，龍劍升職的同一天，林裕二也升職為日立(中國)有限公司電力事業部總監，這是一個類似于顧問性質的職位，林裕二現在的主要工作就是將業務向龍劍移交，實現平穩過渡后，他就會調回日本總?部。

　　“這不會損害我的任何升遷機會，日立足夠大，平級或者升遷的機會很多；我的妻子孩子都在日本，我很想家，幾乎每次因公回總部的時候，我都會順便回家一趟。”林裕二告訴《第一財經周刊》。

　　韓寧說，如此高調地將中國人請上高管職位，這在幾年前是不可能發生的事情，因為那個時候，中國市場在日立的全球版圖中還顯得微不足道。她清楚地記得自己1994年被招進日立的那一年，干的第一份工作是翻譯。“那時候就是個聯絡辦事處，根本沒有資格開展銷售業務，最多對日本總部的銷售工作進行協助，銷售額很少。”韓寧回憶道。而現在，僅是她手下掌管的交通業務事業部，2006年就實現了1.1億美元的訂單額，并且每年以10%的增長率在擴大。

　　日立提供的數據也印證著韓寧的說法，從2002年至今，日立中國銷售額以每年平均超過20%的速度增長，2007年上半期(2007年4月-9月)日立在華市場的控股銷售額增長了26%，達到5317億日元(約46.2億美元)。

　　“從王衛跟龍劍的升遷，你們也可以看到，我們對中國人才的利用觀念發生了變化——以前我們是利用中國廉價的勞動力資源降低產品成本；而現在，隨著中國市場的日益重要，我們看重的是本土高級管理人才的對中國市場的深刻理解。”加子茂對《第一財經周刊》強調。

　　據記者了解，目前還有幾位事業部的副總經理已經被派往日本受培訓，培訓結束回國后將可能接任事業部總經理職務。

　　加子茂說，日立制定的目標是2011年3月31日之前完成八位事業部總經理級別的高管中2/3本土化的目標，離這個最后時限還有大概3年時間，循序漸進地做，肯定可以完成。

　　“我們不會為了完成表面的人數上的目標而提升并不合格的人做領導者的，而是悉心培養優秀人才，在他(她)堪當重任的時候，在最合適的時間提升。” 長野晄史說。

　　現在，王衛全權負責日立中國的數碼影像業務，他不需要去說服別人，只需要說服自己。2007年，電視連續劇《亮劍》在國內熱播，非常喜歡《亮劍》的王衛趁勢把“亮劍精神”做到了日立的液晶等離子廣告中，“不需要再向誰請示、向誰說明，我只需要拿出我的業績給中國區總代表看，給日本的日立數字映像總部看，一元錢到一億元的促銷費用，我都有權做最終決定。”他言語中充滿了自信。