轉型：“秀外”vs“慧中”

    不同的水土孕育了長虹和TCL不同的性格，但是相同的市場，卻對企業的可持續發展提出了同樣的要求。企業要想做大做強，不斷提升核心競爭力，就要做到“內外兼修、厚積薄發”。

    所謂內外兼修，是指企業既要注重國內市場，也要主動進攻海外市場。張兵告訴記者：“中國已經成為液晶電視最大的消費市場，海外企業都把中國市場作為重點，而在國內三、四級市場，國內企業更具優勢。”2005年，長虹通過股權收購將美菱攬入囊中，而美菱在三、四級市場擁有較好的銷售渠道和市場占有率，令長虹白電業務如虎添翼。

    TCL并購法國湯姆遜公司的彩電業務與阿爾卡特的手機業務的舉動曾讓集團承受了巨大的壓力，然而，這種國際化發展思路卻仍有可圈可點之處。TCL海外市場一直保持不錯的發展態勢，海外收入占比連續3年超過35%，去年中期更是達到41%。

    相比之下，長虹海外擴張的步伐略顯緩慢，海外收入占比近3年一直保持在10%～11%。羅清啟認為，在國際化方面，長虹起步較晚，彩電產品對國際市場的應對能力不足。長虹相關負責人告訴記者，向國際化企業轉型是長虹經營目標中“三個轉型”的其中一個重點，企業力爭用3～5年時間，達到海外銷售收入占比超過20%的目標。

    在張兵看來，國內市場已經趨于飽和，而且競爭十分激烈，企業要想邁上新臺階，海外開拓勢在必行。他認為，過去國內企業的海外業務都以代工為主，應當加強自有品牌的開拓。對此，梁啟春表示，TCL多媒體將在歐洲市場進一步優化供應鏈，繼續實行雙品牌策略，以自有品牌和工業銷售的業務模式經營。

    所謂厚積薄發，是說企業要不斷提升自主創新能力和技術水平，不斷朝著全產業鏈方向布局。中國電子視像行業協會副會長林元芳在接受《中國電子報》記者采訪時表示，彩電市場銷售不好，企業轉型是必然的，關鍵是轉型中是否能破能立。他介紹，彩電企業有2個轉變方向，一是由低附加值產品向高附加值產品轉型；二是制造業和軟件業并舉。

    全產業鏈布局有助于企業打造“抗震式”產業結構，形成規模經濟。在彩電上游，長虹擁有自主知識產權的等離子屏生產線，TCL擁有8.5代液晶面板生產線。梁啟春表示，華星光電8.5代液晶面板生產線的成功投產進一步推動了公司液晶電視全產業鏈的戰略，有助于保證公司的持續穩步發展。

    在白電領域，通過收購華意壓縮的股權，長虹將白電領域的觸角伸向了上游，實現了企業在黑白兩大領域上游供應鏈的雙重布局。在羅清啟看來，擁有垂直整合的產業鏈只是第一步，還要進一步讓產業鏈發揮作用。他說，要“用饅頭帶動面粉”，目前長虹在彩電產品的經營方面略顯不足。

    羅清啟認為：“實現千億元目標不單純是數量增長，還要在市場戰略、組織架構、商業模式上取得突破。”當下，長虹和TCL面臨著相同的市場，沖擊著相同的目標，取長補短，才能使企業加速前進，全力沖刺。