垂直整合是戰略還是策略

    “創新為經營服務”，而不是為制造而服務：創新的成果未必轉變成制造力，才有競爭力。這樣的思維以體現在海信彩電的“垂直”策略上。

    早從2005年，海信就著手LED背光源技術的開發。——這個超前的決策在剛開始必然碰壁。不過海信知道“液晶彩電的光源革命是必然的”。而掌握背光源階段的制程，是彩電企業提升自身利潤的關鍵之一。

    2007年9月，海信靠自己的力量建成了中國電視行業第一條液晶模組生產線。在大尺寸LED液晶電視中，LED背光源可以占到屏成本的40%左右，如果中國企業率先攻克了LED背光源技術的難關，再加上整機電路等方面的一些技術優勢，按可控成本比例來看，中國品牌將擁有平板電視整機成本60%左右的自主權：如果整機企業是購買完成背光模組的大尺寸LED背光液晶屏幕，則其成本的8成左右將被上游供應商控制。

    液晶模組，后者較后段模組、光源模組對于企業的市場競爭、成本利潤等經濟指標的控制的重要性不言而喻。那么，彩電企業是不是應該大舉進行背光模組投資呢？

    這里面至少有三個問題：第一能不能買到最夠的光源器件——彩電企業多不能自制這種產品；第二能不能買到足夠多的“前端屏幕”；第三自制模組究竟能比外購在成本上便宜多少。

    除此之外，彩電企業還得從面板廠家那里學習經驗。平板市場剛興起的時候，彩電企業都是外購模組的模式。這種模式有其好處：生產組織更為靈活便利。面板企業為提升自身利潤，也愿意擁有一些后段模組工廠和產能。

    站在這樣的基點上分析可以看出，彩電企業實現后段模組完全自己供給似乎具有很大的利益優勢，但是也具有一定的風險。因此，海信擺出了這樣的一盤棋：從2007年到2009年，海信將投資7億元人民幣分3步完成5條模組生產線的建設。2007年9月19日投產規劃的第一步，2008年上半年正式投產第二條生產線，2008年底完成第三條生產線并達到年產150萬片的制造能力——小步快跑的方式和落后于海信電視銷量規模方式（2009年國內彩電市場銷量超過2000萬臺，海信國內銷量則超過300萬臺，此外海信還有部分產品出口；而且模組產能只不過150萬臺套）大舉化解垂直整合的風險。

    垂直整合：這一項被認為是制造業提升行業控制能力和自身利潤水平的法寶。但是，在全球采購的環境下，過分垂直整合未必擁有好處。夏普是典型的液晶領域垂直整合的例子，早起甚至宣稱“絕不外售它品牌液晶面板”。但是，在2012年夏普卻不得不出售10代液晶面板線的股權給鴻海，進而擺脫連年虧損、為10代線產能尋找東家，并避免10代線“意外死亡”。如果說夏普的垂直整合的失敗尤其特殊原因，例如日元的增值。那么就來看看垂直整合被認為成功的例證，韓國三星和LG的情況。

    彩電市場，三星和LG是全球最大的面板廠商，不經擁有巨大的液晶產能，甚至供應等離子面板。但是，二者在面板方面的規劃也有其獨立特點。例如，LG專門有LGD公司負責面板業務；三星也在今年全面切割面板業務為獨立公司。同時，二者面板的總銷量更是遠大于其彩電產品的銷量。三星曾經是索尼最大的面板供應商。——事實上，韓元貶值背景托起的韓國平板彩電的成功的背后，不是垂直整合的一股力量；更包括LG和三星兩者在面板上“橫向”發展，不懼外售的獨立精神。

    在液晶模組，甚至更上游的芯片、液晶面板方面，海信深諳“垂直整合”、“橫向拓展”、“利用市場內外資源”的平衡之術。這就如同面板企業不會不做后段模組，也不會完全包辦后段模組的思維：這是一種風險均衡術。體現了海信在經營過程中，對教條式的利潤的科學靈活應用，在戰略和策略之中的科學平衡。模組產能落后整機一定數量級，并外采部分模組，利用自身模組能力提升外采議價能力，不做內部制造環節的強制“包辦婚姻”，始終保持市場機制下的競爭力。