3S巨虧的陰霾

    作為全球最大的電子產業王國的驕傲，被稱為日本彩電產業“新3S”的索尼、松下、夏普（他們的英文名字的首字母都是‘S’），在2011年，以及今年來糟糕的業績表現，已經不得不讓人們重新審視，昔日日本企業引以為傲“垂直整合”模式的適用性。對彩電產業垂直整合的戰略方式的再思考，將有助于避免其他企業重蹈日系“新3S”的覆轍。

    2012年3月，松下發布了2011年的年度財報，以7720億日元(約合96.7億美元)一舉創下了繼1918年成立以來的最嚴重虧損紀錄。索尼5月10日公布的財報數字顯示，截至今年3月31日為止的2011財政年度，該公司凈虧損4566.6億日元(約合57.3億美元)，雖然比較松下的成績“略好”，但是也創下了該公司新的虧損歷史紀錄。

    而作為液晶時代從二線陣營新崛起的新貴，夏普的境況更為糟糕。4月27日夏普的官方消息，2011財年年報顯示，夏普2011財年銷售收入305億美元，同比下降了18.7%；凈利潤凈虧損2900億日元（約合38億美元），同樣刷新了公司最大虧損紀錄，超過2008年虧損1300億日圓的記錄。夏普的全球業務量低于索尼，更低于松下。這使得3S中表面虧損數據最低的夏普，卻是“真正的重災區”。

    2012年，不好的數據還在繼續。

    2012年第一財季(4-6月)業績報告顯示，索尼凈虧損246億日元(約合人民幣20.41億元)，和上年同期凈虧155億日元(約合人民幣12.62億元)相比，虧損額增加58.7%。索尼虧損的原因在于游戲機、TV和DC（小型數碼相機）業務的低迷。其中，液晶電視在年初預計將繼續下滑11%至1750萬臺的基礎上，官方預測數據再次下調至1550萬臺（年減21%）。游戲機和DC的官方預測數據更出現巨大的下滑。

    夏普發布的2012財年第一季度業績報告顯示，2012年4月至6月，夏普公司實現銷售收入4586億日元(約合人民幣373.26億元)，同比下降28.4%；營業收入虧損941億日元(約合人民幣76.59億元，這一數字超過2008年的600億日圓，再創歷史新高)，經常性利潤虧損1038億日元(約合人民幣84.48億元)，最終赤字1384億日元(約合人民幣112.64億元)，同比去年擴大2.8倍。夏普巨虧的原因在于，AV（液晶電視）和液晶面板業務出現的銷售收入大幅下滑虧損（電視業務虧損202億日元，面板業務虧損634億日元），此外在2011年虧損的基礎上展開的業務重組也導致了巨額的虧損和提計的發生——這方面的損失超過2008年夏普投資先鋒失策造成的一次性提計500億日圓的損失。

    另外，作為夏普主業，曾經占到夏普銷售額六成的以上的液晶電視業務，2012年預測銷售數量再次下調至800萬臺（年減38.4%）——這將是日本彩電五虎（索尼、松下、夏普、東芝、日立）中較低的預測數值，按照2011年全球市場分布，不足千萬臺的銷量將可能使得夏普從2011年的全球第五大彩電企業，一舉跌出市場前十。

    3S中，2012財年第一財季，境況最好的是松下：根據松下近日發布的2012財年第一季度財報，該公司終于實現扭虧為盈，最終利潤為128億日元（約合人民幣10.42億元），這也是松下自2010年10-12月期開始連續6個季度持續虧損后的首次盈利。面對此前的困境，松下一直在大規模裁員，裁撤人員超過3.6萬，上演了日本制造業中規模最大的一次裁員。前期對超薄電視和半導體業務實施裁員收縮、等離子面板廠部分停止運營、固定成本投入減少等一系列調整措施被認為是松下扭虧的關鍵。但是，分析認為，松下這種減法扭虧的可持續性，還有待觀察。

3S彩電“虧損”結構不同

    3S彩電 “虧損”結構不同

    夏普虧損，無論是2008年、2011年還是今年的虧損，其中經營性部分都主要來自于“液晶面板工廠”。

    據夏普稱，年初十代線的開工率一度降低到3成。而業界認為高世代面板線若想盈利一定要保持在75%的開工率以上。行業機構Display Search的數據顯示，面板價格連續16個月下跌，已經跌破價格底線；同時全球面板業產能過剩的局勢短期不會改善。日本夏普面板廠還必須面臨日元升值的劣勢：2007年至今日元兌美元已經升值50%，而此期間夏普主要的競爭對手三星、LGD所在的韓國地區的韓元則在快速貶值。同時，夏普大尺寸液晶面板產能由十代線為主，結合八代線構成——其中十代線也是全球唯一一條十代線，自身的制造成本也高于競爭對手。

    此外，業界對于夏普虧損重點十代線的投資規模一直有多重猜測版本：猜測數據從最初的投資金額預計為3800億日圓（約32億美元），到最大的10000億日圓不等。十代線建設期間，夏普曾經希望吸引索尼入股，但是最終不了了之。十代線可能的巨額投資，將使得夏普背負巨額債務和利息，并成為“面板過剩時代”，夏普面板業另一大虧損源頭。

    無獨有偶，松下的虧損源頭也在于其“瘋狂投資”的平板面板線。只不過，松下的問題主要來自于等離子面板，而不是液晶產品。

    松下是全球最大的等離子顯示企業。其在06年就已經確立了在全球等離子彩電市場上競爭對手無法追趕的“優勢”。而一心成為這個行業唯一的老大，也是松下的夢想。目前，松下也是唯一被公開報道采用12面取技術制備等離子面板的企業——這一技術將提升產能和效率。此外，松下還收購了先鋒這家日本最早的等離子彩電制造商。松下也把最初與日立和東芝合資的6代和8代液晶面板線收入了旗下。

    不過，隨著彩電市場的發展，松下遭遇了雙重危機：一方面，液晶強勢突起，蠶食等離子產品的市場份額，獨大的松下孤掌難鳴，松下強大的等離子產能成為了虧損根源；另一方面，液晶市場的競爭也日趨激烈——匯率問題、市場容量問題等，“難為”夏普的問題同樣困擾著松下。多方面的局勢不利，也是松下虧損規模遠勝夏普的原因之一。

    松下和夏普的虧損最大元兇是“面板”，但是沒有面板的索尼也沒能逃脫虧損的命運。用業界的調侃話語，索尼已經成為了全球彩電業的“虧損模范”——截止2011年結束，索尼彩電業務已經連續虧損8年，而這一記錄還在繼續成長。

    面板，占據平板彩電整機成本的7成左右。索尼在次世代彩電產品上，壓根看不上眼等離子和液晶技術，認為二者只是過渡產品——事實上，面對OLED技術，二者的確是過渡性的產品技術，只不過這個過渡期之長遠超過了索尼的預測。沒有面板的索尼彩電是空殼的彩電，難以再續CRT時代索尼瓏管的全球輝煌。

    失去上游產業鏈支撐的索尼不是沒有想過辦法：與三星合作建設8代線，卻遭遇了三星供給限制；后來想入股夏普10代線，怎奈已經沒有足夠的資金實力。在制造產業鏈上空殼化的索尼彩電已經在新一輪的索尼重組中成為二線產業，并出現了75%依賴于外包生產的“前瞻性預測”，開始艱難的轉型。

“垂直整合”與3S的虧損

    由日系3S彩電業務的虧損可以看到一些奇妙的東西：夏普、松下，虧損的重災區是面板；而沒有面板的索尼也巨額虧損——不過這種看似矛盾的結果，卻又有內部的一致性。

    垂直整合，制造一臺終端產品中更多的部分和硬件，固然是一件不錯的事情。但是這樣的規律并不適合于所有的行業。夏普和松下目前的巨虧，多少說明垂直整合在彩電面板市場的失效。索尼彩電產業雖然沒有搭上面板資源垂直整合的列車，但是卻也在一直尋找垂直整合的機會，與三星和夏普不斷合作——執迷于垂直整合，沒有找對前進的方向，這也是索尼連續虧損，難以扭虧的一個重要原因。

    作為彩電產業真正的核心產品，面板的重要性不言而喻。對于擅長貫徹垂直整合原則的日系制造業，按照以往日系電子產業的規律，這本應該成為日系彩電企業競爭力的關鍵組成部分。過去的幾十年，日本企業一直習慣于從設計到生產等各個環節都在企業內部完成。

    日本企業，尤其是電子企業擅長垂直整合。比如，數碼相機企業可能既設計制造關鍵的CCD原件，也設計DSP畫質處理CPU，并自己制造這個產品采用的機械部件、光學鏡頭、和液晶顯示屏幕。日本的傳統認為，只有掌控關鍵制造業的每一個鏈條才能創造出最好的產品：垂直整合還是將制造效率和利潤率最大化的法寶。

    通過在相關關鍵零部件領域的滲入，企業可以減少對外依賴。這種方式可以提升企業的行業競爭力。但是對于日系電子巨頭，垂直整合不僅是關乎于效率、利潤；也有關產品品質和技術壟斷。例如松下鮮有向外出售等離子面板。液晶之父夏普，更是曾經長期堅稱絕不向外出售液晶面板。索尼在LCD投影機產業上，更是曾經將銷售業績不錯的光閥芯片外銷業務“掐死”。

    事實上，在現代電子產業界“逆垂直整合”的例子并不少。比如，全球市值最高的蘋果公司專注于軟件設計，并不進入硬件制造。比如微軟的XBOX游戲機采用英特爾的CPU、以及其他人的許多硬件；而不像索尼PS3那樣CPU也要自己設計、光驅也要用索尼BD。再比如，IBM公司擁有power系列CPU產品，但是只用于工業服務器、小型機、巨型機，而不用于曾經的IBM個人電腦。韓國三星能制造硬盤、CPU、內存、液晶顯示器，卻并沒有在全球PC市場取得成功。惠普是全球最重要的打印機企業，但是其打印機機芯很大部分來自于日本伙伴。中國市場銷售最好的海信電視也面臨面板缺位的產業結構。

    事實說明，垂直整合只是一個企業制造業增效的工具，而且不是一個始終有效的工具，更不是一個企業發展過程中的必須選項。尤其是對于面板這樣的產業，終端企業更應具有靈活立場。

彩電業的特種零組件“面板”

    日本3S在面板產業上的執著，是成為今日巨虧的關鍵原因之一。那么面板業是如何引導3S走向虧損的呢？

    第一，投資巨大。夏普十代線的投資是一個迷，目前沒有可靠數據，但是不應低于400億人民幣。而業界投產最多的8.5代線，也往往需要280億元人民幣的巨額投資（例如京東方的8代線）。下一代面板OLED面板線的投入則更為巨大，可參照液晶面板的投資再次翻番。相比之下，等離子面板線的投資似乎更小——這往往是由等離子面板線往往產能更低決定的，如果像松下那樣建立千萬片為單位的產能，總投資規模則并不低于液晶多少。

    巨大的投資規模使得小型企業無力投資。有能力投資的企業也會因此背上巨額的債務包袱。例如夏普，目前需要償還多達3,500億日圓的短期貸款，而且明年9月將有2,000億日圓的可轉換債到期。這是夏普頻頻爆出考慮出手各種優勢業務的原因——財務自救，急于償還超過400億人民幣的到期巨額債務。

    不過，也有些巨頭可以采用特例的方式完成面板行業的大舉投資：三星和LG在07年以前，無論是等離子還是液晶都處于產能陣營的弱勢地位，但是現在去成為全球霸主。關鍵因素就在于二者除了彩電、面板之外還擁有海量其他業務。尤其是三星的巨大投資實力足以讓其承受任何可能的投資壓力和風險。

    第二，產能巨大。夏普2012年彩電銷售目標是800萬臺，以此計算如果夏普8代線、10代線產能不向外釋放，開工率則不可能高于50%。一條京東方北京8.5代線按生產32寸液晶面板計算，就已經達到1400萬塊的產能。而面板企業要實現上下游配套和制備經濟性，則需要三條以上的高世代線。

    面板行業的巨大產能使得想實現垂直整合的企業，必須具有同樣巨大的終端銷售能力。這對于實力弱小的企業，則意味著全產業鏈的高速擴張，其經營壓力可想而知。即便是那些巨頭企業，例如松下在遭受了金融危機和日元升值等外部沖擊的時候，也難以維持一個龐大的銷售量目標。夏普和松下采取的“不向外”輸出面板的方式，實際上是鎖死了自己。

    第三，先進性難以保持。夏普的液晶、松下的等離子到底比競爭對手好多少呢？在早期，相應技術不成熟的階段，技術領先者的優勢的確明顯，但是現在這種優勢已經全面喪失。

    索尼、東芝、日立都在大量采用臺灣的液晶面板。東芝全球首款3D、4K裸眼電視采用的是友達的屏幕。臺灣屏幕也在醫療顯示、繪圖顯示、美術設計顯示領域被大量應用，并證明性能品質非常可靠。面板標準化的技術生產，使得不同企業的產品品質差異幾乎可以忽略。那些希望在企業內部垂直整合，保持產品品質優勢的想法，在這個產業上已經變得很難成立。

    因此，可以看到面板產業相對于日系電子軍團此前“垂直整合”的那些零組件產業，具有很大的特殊性。這些特殊性決定了，面板產業更應該成為一個獨立的產業。而不是某些企業可以自由駕馭的內部制備的零組件部分。

橫向思維：3S自救的唯一出路

    在平板市場上，最成功的品牌是三星：無論是面板還是整機都是世界前列。雖然這一成績的取得與金融危機下主要對手日系面臨日元升值和韓元貶值的貨幣環境影響巨大，但是更離不開三星對“垂直整合”的獨特思考。

    三星彩電面板的興起是從05年的七代線。這是三星首條高世代線。面對日本和臺灣企業的競爭，三星打出的牌是“開放”。大量的出售七代線面板，使得這條生產線快速飽和運轉，并賺回了投資成本。對于三星而言，并沒有將七代線與彩電銷量做硬性關聯，而是幾乎水平的獨立運營管理。此后，三星在面板上還曾與索尼合資建設8代線，而不忌諱二者的競爭關系，大量采購臺灣面板、甚至大陸面板，通過外部競爭提升自身面板線的經營水平，并降低彩電產品的成本。2012年，三星更是整合面板業務為統一的獨立公司，與三星彩電業務分開運行，力求產業的獨立性。

    都是彩電企業發展面板線，但是三星和夏普、松下的思路完全不同：一個開放、一個封閉——這種開放性使得三星的面板線滿產水平、投資回收速度明顯提升。作為后起者，無論三星的思維是不是被“逼出來”的，這都反映了面板不適合“垂直整合”的規律。

    事實上，“壟斷”是競爭的結果，而不應該是競爭的原因。日本面板業的錯誤就在于將面板垂直整合在了內部，失去了面板的外部市場，更不讓面板參與外部競爭。他們用先驗的、人為制造的“壟斷”，代替了競爭的過程。所以這導致看似提升競爭力、并自我產業保護的策略，不僅沒有發揮出應有的價值，最終害了自己、成全了別人。

    2012年3月，有消息表明鴻海正在就持有夏普9.9%的股份以及50%的十代線權益進行交易——雖然此次交易目前還面臨很多變數，甚至夭折的危險。但是與夏普向蘋果提供IPAD面板結合起來，足以發現，夏普面板業正在從夏普彩電的幕后走向前臺，并成為獨立運營的業務主體，自由參與面板行業的全球競爭。

    索尼的變化則是不在追求制造商的角色，以及制造環節的控制權。通過提升代工產品比例，利用全球市場資源和橫向合作的機制，解決上游配套問題，并最大限度發揮自己品牌和產品設計的優勢，力爭快速扭虧。同樣的思路已經被東芝和飛利浦等很多企業采用。

    將面板看成一個獨立的產業而不是上游的可以垂直整合的零組件已經成為行業共識。例如，TCL主導的深圳華星光電，在名字上一開始就沒有打上“TCL”的標志。這家企業除了供應TCL液晶面板之外，也出口液晶面板，甚至供應給全球彩電巨頭三星。

    事實上，彩電產業嶄新的橫向思維方式不僅在日系產業界、韓國產業界盛行，在面板產業上盛行，更已經開始滲透到整機產業。這就是代工的興起。TCL為東芝代工，鴻海為蘋果代工，冠捷是全球最大的彩電和顯示產品代工企業——面板是一個橫向產業，TV整機是另一個橫向，營銷則是又一個橫向產業：所以，康佳和長虹的電視機也是別人代工的產品。彩電業的橫向解構和重構，已經代替上游鏈的關鍵性重組作用，成為決定彩電業未來的真正“規律”。

    因此，跳出垂直整合的怪圈，把握數字時代液晶面板和彩電整機產業的規律，學會全球化的分工合作，是日系3S從虧損中重新崛起的關鍵和唯一出路。

    總結：

    無論是橫向的思維、還是垂直的整合、或者規模擴張的競爭，都需要審時度勢：需要把握不同產業的不同規律、同一產業不同時期的不同規律；需要把握自己的實力范圍、把握產業鏈延伸的“度”；更需要形成靈活的應對方針、及時發現優勢劣勢的轉化、科學配平發揮優勢和彌補劣勢的尺度——如果夏普、松下或者索尼，“新3S”們能早一點意識到這些，也許金融危機下的虧損就會少很多，眼下的日子也更好過一些。