樂視為何現在推“超級合伙人”計劃

    硬件公司能夠完全依賴于電商嗎？這個問題很好回答，從小米手機的發展經歷看，當規模效應開始出現的時候，硬件企業必須依賴線下線上兩個渠道，而不是固守其一——現在，樂視電視也走上了這條路。

    近日，樂視推出“LePar超級合伙人”計劃，將以“O2O+C2B+眾籌”三種方式啟動線下市場渠道布局，這也將使得樂視直接切入傳統彩電企業的“市場腹地”：新興互聯網品牌與傳統品牌的戰爭從“拔毛階段”，進入“削筋斷骨”時期。樂視此時采取這一動作，具有至少如下的幾點必然性。

    第一， 從市場核心數據看，今年上半年國內彩電市場量價齊跌。其中，銷售數量，這個最為關鍵的數據下跌達到9%。市場規模萎縮的重災區是一線城市市場，下跌22%，其次占據5成銷售規模的農村市場則下跌17%。市場唯一的增長點是：“城鄉結合部”。也就是，樂視TV高級副總裁張志偉所說的“一、二線城市電商消費已經飽和，而三線及三線以外城市的市場，并未被充分挖掘，還有大量的機會”。

    但是，城鄉結合部市場，卻不適應于大家電的長途運輸——樂視自有電商平臺，缺乏蘇寧或者京東等的物流體系，所以現在需要超級合伙人計劃，來幫助樂視彌補“唯一增量市場”的短板。

    第二， 從電商市場，彩電產品的銷售情況看，樂視面臨兩個數據：1.樂視占據電商互聯網電視五分之一的份額，市場占比非常之高；2.2014年上半年電商渠道彩電銷量增長達84%，具有全年同比翻番的可能，電商渠道依然處于快速增長期，樂視銷量提升依然有很大空間。

    以上兩個數據表面看都是“好消息”。但是從長期增長角度看，則是“越是高速、越是高比例，就更接近頂點”——這個頂點何時到來呢？也許就在一兩年內。此后，樂視彩電的增長就必須依賴線下渠道。而線下渠道的布局是需要長期運作的。線下渠道構建的周期之長，決定了樂視必須“提前”行動。此外，與關鍵競爭對手小米比較，樂視的線下弱項很明顯，這則要求樂視“先人一步”行動，制定超前于小米電視的布局策略。

    第三， 從樂視電視的銷售數量數據看，樂視也已經到了“要吃線下”的時刻。在樂視電視過去一年的嘗試中，共計銷售了近百萬臺產品，其中2014年上半年銷量占超過6成。按此數據，樂視2014年全年銷量渴望達到、甚至超過150萬臺。

    這樣一個銷量規模意味著什么呢？意味著樂視在國內彩電市場的占比將達到3%左右。而國內彩電市場中，海信、海爾、長虹、TCL、創維、康佳六大品牌的市場占比之和一直超過75%。也就是說，市場留給樂視、小米、松下、索尼、夏普、三星、LG、聯想、熊貓等企業的份額總和非常少——在這么少的份額中樂視已經可以搶到總體市場的3%，即超越了二線品牌的平均份額量。以非傳統競爭手段獲得這樣的一個份額，是一個很不錯的成績。但是，接下來的樂視的發展則會面臨“頂板”效應。在百萬臺銷量的關口，樂視不僅需要“走自己獨特的路”，也需要“走別人的路，讓別人”無路可走。

    份額“頂板效應”，決定了樂視已經到了和傳統彩電企業直接過招，而不是依賴于互聯網規律和電商“迂回包圍”的時候。所以，樂視決定進入傳統彩電企業“最強陣地”，線下渠道搏一把。

    綜上所述，樂視渠道革新的本質是“成長的必然”，是“野心的體現”。這也是最值得傳統彩電企業深思的地方：樂視不僅僅是想吃掉電商和互聯網電視的“非主流份額”。

O2O+C2B+眾籌：三步驟，意義如何

    樂視的新策略叫做“LePar超級合伙人”，其核心是“O2O+C2B+眾籌”構成的多維一體合作模式。新戰略的關鍵點落足于“合作”二字。或者說是，樂視要“招兵買馬”了，樂視要大力擴充自己的生態陣營了。

    其中的O2O很好理解，就是線下線上聯動的專賣店：首先，這個是專賣店計劃，無論是直營、加盟、還是進入家電賣場，O2O都必須先是專賣店。作為專門店其產品體驗、市場拓展、售前售后服務的價值就不會缺少。但是，樂視也強調這些專賣店必須是在O2O模式下，也就是電商和線下合一的專賣店：簡單講就是，樂視的專門店只是做線上不適合做的產業部分，而不是和線上競爭關系，最終要構建線上線下互補、互通、互助協同發展的渠道局面。

    C2B也不是新概念，最早對應于此的商業模式就是“團購”。引入C2B的概念，也就是說樂視專賣店的主要銷售模式會和線上一樣，以預約團購為主。這樣的模式能最大程度降低庫存押款，提升樂視自身，以及專賣店自己的資金流效率。此外，這種模式還能實現細分需求的差異化和半定制的電視機產品，提升樂視超級電視的市場競爭力。

    眾籌策略則是一個與“網絡”關系不大的領域：樂視期望賴此解決產品的售后問題。在樂視彩電受眾市場下沉的過程中，最核心的問題有三個，包括如何向更多的客戶，尤其是不熟悉網絡的客戶展示產品——這一點由O2O解決；第二個問題則是如何實現產品更廣闊范圍的配送，這自然需要樂視與物流企業搞好關系；第三點則是偶發問題產品的處理、配送產品裝配問題，解決這一點的渠道是“眾籌”。眾籌的實質就是要拉攏傳統彩電企業的本地售后服務商，加盟樂視。——而且只能是拉攏傳統彩電企業的本地售后服務商，加盟樂視。因為售后很多時候是一個“技術活”，想快速實現這一環節的布局，除了挖角，別無他法。

    樂視超級合伙人計劃中，除了C2B外，O2O和眾籌，都帶有挖傳統彩電企業墻角的特色。線下渠道、線下展示、線下服務能力，被視為傳統彩電企業相對于樂視的最大優勢。這種渠道優勢，也是傳統彩電企業在與新興品牌競爭中的“最后堡壘”。

    但是，這個堡壘是否足夠堅固呢？樂視超級電視已經改變了一部分市場的競爭規律、一大批消費者的消費習慣、形成了一定的市場認知和影響力，也就意味著一種新規律和模式下的“財富機會”。尤其是前面有小米手機成功的案例、也有小米電視緊追樂視超級電視的事實，這樣的行業“語境”之下，希望加盟樂視“合伙”生態計劃的企業主、小老板、地方三四線渠道機構，應該大有人在。

    樂視利用互聯網概念的火爆、樂視此前的成績、合伙人的巨大誘惑力，可以策反一批傳統彩電企業的渠道節點，也有可能會構建一批嶄新的市場渠道節點。這樣傳統彩電企業最后的“堡壘”就會面臨“內外夾擊”的風險。如果打開了傳統彩電企業的渠道堡壘，也就打開了傳統彩電企業市場份額流失的傷口，為樂視彩電的進一步成長提供了必要的空間。

傳統彩電企業：這次狼真的來了

    互聯網彩電企業能翻天嗎？這個問題不好回答。

    但是，互聯網手機企業已經翻了天卻是事實。2014年2季度，小米首次成為國內手機市場季度冠軍。將保持了數年銷量第一的三星拉下了馬。這充分說明互聯網規律的力量。

    樂視超級電視，生態健全、產品新穎、價格低廉：作為一款好的產品，現在最缺乏的就是強力而充沛的渠道力量的支持。這就和小米手機去年與今年的成長，關鍵點之一就是渠道力量的推動相似：表面看小米手機的主渠道是電商，但是今年6月份市場調研公司賽諾負責人根據監測得出結論卻是——“小米線上線下銷售比例為4:6”。小米銷量和份額的增長與線下渠道從無到有，并高速提升成正比關系。

    同樣的規律，也可能適用于電視產品。樂視通過線下渠道體系的建設，能夠帶來的產品銷量和份額增長空間也將是翻番性的。假設，樂視電視能實現類似小米手機那樣的增長，即便只是在兩年時間內翻一番，達到年銷量300萬臺，樂視就會成為僅次于海信、海爾、長虹、TCL、創維、康佳六大品牌的市場一強。

    尤其別忘了，樂視公告稱，即將向5家機構以每股34.76元的價格非公開發行1.29億股，募集資金為45億元，用于打造垂直整合的“平臺+內容+終端+應用”的生態鏈條——做線下渠道，樂視是有錢人。

    革命總是從邊緣開始：也許樂視超級電視就是傳統彩電產業模式的“終結者”。至少，在樂視開始挺進線下渠道、挖角傳統彩電企業最強也是最后的市場優勢堡壘的時候，對于彩電產業，這次狼真的來了！

    線上優勢向線下拓展：這一思路不僅僅會是樂視的發展路徑，也是小米電視未來的發展路徑。雙狼蠶食傳統彩電企業線下優勢的局面，即將在不遠的未來形成。傳統彩電企業和新型互聯網企業之間的市場保衛戰也將進入“決戰”階段。這帶給傳統彩電企業的第一個挑戰既是：以往區分渠道、嚴格區分線上線下的供貨方式，產品結構必須做出改變。

    使用市場切割的方法，保護自己傳統線下市場的優勢，分渠道市場的價格體系——這是傳統彩電企業的一貫做法。也是目前傳統彩電企業應對互聯網彩電興起的同時，還要保護傳統產業利益的核心方法。而樂視的超級合伙人計劃，則會徹底打破者已經形成數十年的產業規則：此后，因渠道而切割產品線的利益柵欄將成為“品牌市場形象”的負能量。

    另一方面，在占據國內彩電銷售量7成左右的農村、城鄉結合部和三四線市場，傳統彩電企業的營銷策略的核心則是“服務的覆蓋能力”。這一市場恰恰是電商平臺難以廣泛發揮作用的區域。而現在，樂視以渠道合伙人的方式，滲透這一市場，直接搶奪傳統彩電企業的“渠道資源”，將形成，傳統彩電企業與互聯網彩電品牌在“網上戰場”之外的一個嶄新“鏖戰陣地”。

    但是，樂視渠道最為直接的市場影響并非以上這些，而是樂視的產品更便宜：這一點就足以使得“樂視彩電所到之處”傳統彩電品牌產品“雞鳴狗跳”一陣子了。價格體系的轉化已經是必然。樂視的行動則會大大加速這一進程。此前因為選購不方便、物流不便利、擔心售后而拒絕“電商的樂視”的消費者，現在可以放心享受超級電視的低價盛宴了。

    總之，最好傳統彩電企業不要當樂視的“LePar超級合伙人”計劃為一個笑話。因為，無論從樂視自身發展、彩電產業結構的調整、還是從消費習慣的遷移上看，樂視都有足夠的理由“認真”處理好線下的渠道問題。而只要樂視成功，在彩電市場量價齊跌的背景下，就會意味著有人要付出“失敗”的代價。