硬件公司能夠完全依賴于電商嗎？這個問題很好回答，從小米手機的發展經歷看，當規模效應開始出現的時候，硬件企業必須依賴線下線上兩個渠道，而不是固守其一——現在，樂視電視也走上了這條路。

    樂視為何現在推“超級合伙人”計劃

    近日，樂視推出“LePar超級合伙人”計劃，將以“O2O+C2B+眾籌”三種方式啟動線下市場渠道布局，這也將使得樂視直接切入傳統彩電企業的“市場腹地”：新興互聯網品牌與傳統品牌的戰爭從“拔毛階段”，進入“削筋斷骨”時期。樂視此時采取這一動作，具有至少如下的幾點必然性。

    第一， 從市場核心數據看，今年上半年國內彩電市場量價齊跌。其中，銷售數量，這個最為關鍵的數據下跌達到9%。市場規模萎縮的重災區是一線城市市場，下跌22%，其次占據5成銷售規模的農村市場則下跌17%。市場唯一的增長點是：“城鄉結合部”。也就是，樂視TV高級副總裁張志偉所說的“一、二線城市電商消費已經飽和，而三線及三線以外城市的市場，并未被充分挖掘，還有大量的機會”。

    但是，城鄉結合部市場，卻不適應于大家電的長途運輸——樂視自有電商平臺，缺乏蘇寧或者京東等的物流體系，所以現在需要超級合伙人計劃，來幫助樂視彌補“唯一增量市場”的短板。

    第二， 從電商市場，彩電產品的銷售情況看，樂視面臨兩個數據：1.樂視占據電商互聯網電視五分之一的份額，市場占比非常之高；2.2014年上半年電商渠道彩電銷量增長達84%，具有全年同比翻番的可能，電商渠道依然處于快速增長期，樂視銷量提升依然有很大空間。

    以上兩個數據表面看都是“好消息”。但是從長期增長角度看，則是“越是高速、越是高比例，就更接近頂點”——這個頂點何時到來呢？也許就在一兩年內。此后，樂視彩電的增長就必須依賴線下渠道。而線下渠道的布局是需要長期運作的。線下渠道構建的周期之長，決定了樂視必須“提前”行動。此外，與關鍵競爭對手小米比較，樂視的線下弱項很明顯，這則要求樂視“先人一步”行動，制定超前于小米電視的布局策略。

    第三， 從樂視電視的銷售數量數據看，樂視也已經到了“要吃線下”的時刻。在樂視電視過去一年的嘗試中，共計銷售了近百萬臺產品，其中2014年上半年銷量占超過6成。按此數據，樂視2014年全年銷量渴望達到、甚至超過150萬臺。

    這樣一個銷量規模意味著什么呢？意味著樂視在國內彩電市場的占比將達到3%左右。而國內彩電市場中，海信、海爾、長虹、TCL、創維、康佳六大品牌的市場占比之和一直超過75%。也就是說，市場留給樂視、小米、松下、索尼、夏普、三星、LG、聯想、熊貓等企業的份額總和非常少——在這么少的份額中樂視已經可以搶到總體市場的3%，即超越了二線品牌的平均份額量。以非傳統競爭手段獲得這樣的一個份額，是一個很不錯的成績。但是，接下來的樂視的發展則會面臨“頂板”效應。在百萬臺銷量的關口，樂視不僅需要“走自己獨特的路”，也需要“走別人的路，讓別人”無路可走。

    份額“頂板效應”，決定了樂視已經到了和傳統彩電企業直接過招，而不是依賴于互聯網規律和電商“迂回包圍”的時候。所以，樂視決定進入傳統彩電企業“最強陣地”，線下渠道搏一把。

    綜上所述，樂視渠道革新的本質是“成長的必然”，是“野心的體現”。這也是最值得傳統彩電企業深思的地方：樂視不僅僅是想吃掉電商和互聯網電視的“非主流份額”。