“雞”和“蛋”的關系

    營銷革命由張近東親自啟動，引爆的導火索源于實體店面的持續擴張。

    兩年前，跑馬圈地基本完畢，蘇寧謀劃密集布點、深耕市場，很快與供應商產生了“摩擦”：新增店鋪大量為社區店、鄉鎮店，單店產出小，供應商前期的支出太大，進入這些店面不劃算，因此供應商有了抵觸的情緒。傳統“聯營”模式下，蘇寧扮演著“準地主”的角色，將賣場細分區域分派給各大品牌，供應商在終端定價、促銷資源等方面則擁有話事權，代價則是要支付進店促銷員、樣機、展臺制作等大量費用。

    供應商的反抗，讓蘇寧陷入“先有雞還是先有蛋”的悖論，“先有規模才有資源過來，還是先給資源再做大規模？蘇寧原有的操作模式，供應商先給資源才能搞銷售，沒有資源就傻眼了。”蘇寧電器副總裁孟祥勝說。

    張近東由此看到了蘇寧銷售能力的明顯短板，提出以“營銷變革”重構廠商關系，推動聯營模式向自營模式轉變。

    所謂自營，簡言之，即“廠商給出一個成本底價，怎么賣、怎么搞促銷完全是蘇寧的事情，賣不出公司自擔責任。”

    更張行業成規絕非易事，比如不派駐促銷員，供應商首先感到終端控制力削弱了，不愿意主動配合，這是營銷變革最大的外部阻力，然而，從蘇寧自身能力來說，準備同樣不充分。

    比如，“聯營”模式的商品采購主要由供應商驅動，他們提供商品，匹配促銷、讓價等資源，蘇寧負責市場操作具體執行，實在賣不動回頭去找供應商，采購員的核心競爭力不在研究商品，而是談判“扣點”、講利益分成，這是范志軍“機器”一說的由來。一旦自營，產品賣不好就要砸在蘇寧自己手上，沒有對消費者的深刻洞察，經營風險會大大放大。此外，自營成效取決于店面管理、物流配送、客戶服務等能力的全面建設，絕非一日之功。

    蘇寧推進自營亦是小步快走，先在精品店、鄉鎮店、社區店以及新進的LAOX店等“增量”方面進行，“存量”的店鋪，則主要提高定制、包銷等買斷型業務的比重，但是，組織變革亦勢在必行。