能力再造

    組織機構調整的大政已定，運營總部慢慢回歸到業務流程的重新梳理，現在，履新4個月的范志軍要在細節上多琢磨了，任務不輕。

    比如，蘇寧對客服中心的資源投入很大，不過效率很低，“每年我們都管得很緊，投訴率在下降，但是投訴量在上升，就不斷增加人手，可是，我們忽略了一個基本事實，就是前端的業務流程究竟是不是根據需求設計的？” 范志軍說道。

    一個典型的例子是蘇寧“準時送貨”的流程設計，蘇寧的服務標準，定義了A、B兩個時段，A時段是從早上上班一直到下午2點鐘，B時段是下午2點到下班，時段是根據物流部門倉儲中心距離、在途時間以及城市交通高峰等因素設計的，按說也有科學依據，可是，在范志軍眼中，其錯在完全沒有站在顧客的角度，“顧客理解的A時段和B時段，直觀感受就是上午和下午，A段就是上午送貨嘛，等了一上午我們人還不來，自然就投訴了；定在下午2點鐘作區隔也有問題，這個點顧客一般要上班，又不能專為你請半天假。”

    除了提升服務意識，能力的快速匹配也是范志軍要傷腦筋的。

    匹配整體經營策略的改變，蘇寧的采購權會逐步上收，品管的人數將相應減少，同時，經營決策權要逐步下沉，放權給一線的人，其中即包括商品終端價格的調整權，可授權的前提是終端人員要匹配相應經營決策能力，尤其是店長。

    比如，蘇寧現在的店長有一定的調價權，一定讓價的靈活度，這是響應市場變化必須的，但未見得人人都能用好這項權利。有一次，范志軍與一個品牌促銷員聊天，后者告訴他，要說服他們的店長讓價很簡單，可以指著某個顧客，去跟店長講，“那個顧客剛從國美來的，那邊便宜200塊就行。”

    過去，店長只關心三項指標：銷售額、目標完成率、實際增長率，現在范志軍必須引導店長去關注產生結果的過程，比如，銷售額與進店流量、成交率和客單價三個要素，圍繞這三個細分指標，店長要做哪些工作？所有一線銷售員依靠總部也是做不到的，店長同樣要具備實時培訓的能力，保證新招員工能賣好貨，那么，相應的獎懲機制又應該是什么……

    整個精細化管理，需不斷進行這樣的自我追問，艱難的流程一點點梳理出來，并復制到全國的連鎖體系。

    “這些問題不可能僅僅憑組織調整就能改進，我們只能從店面一步一步往下走，改變需要時間。”范志軍說。