橫向思維：3S自救的唯一出路

    在平板市場上，最成功的品牌是三星：無論是面板還是整機都是世界前列。雖然這一成績的取得與金融危機下主要對手日系面臨日元升值和韓元貶值的貨幣環境影響巨大，但是更離不開三星對“垂直整合”的獨特思考。

    三星彩電面板的興起是從05年的七代線。這是三星首條高世代線。面對日本和臺灣企業的競爭，三星打出的牌是“開放”。大量的出售七代線面板，使得這條生產線快速飽和運轉，并賺回了投資成本。對于三星而言，并沒有將七代線與彩電銷量做硬性關聯，而是幾乎水平的獨立運營管理。此后，三星在面板上還曾與索尼合資建設8代線，而不忌諱二者的競爭關系，大量采購臺灣面板、甚至大陸面板，通過外部競爭提升自身面板線的經營水平，并降低彩電產品的成本。2012年，三星更是整合面板業務為統一的獨立公司，與三星彩電業務分開運行，力求產業的獨立性。

    都是彩電企業發展面板線，但是三星和夏普、松下的思路完全不同：一個開放、一個封閉——這種開放性使得三星的面板線滿產水平、投資回收速度明顯提升。作為后起者，無論三星的思維是不是被“逼出來”的，這都反映了面板不適合“垂直整合”的規律。

    事實上，“壟斷”是競爭的結果，而不應該是競爭的原因。日本面板業的錯誤就在于將面板垂直整合在了內部，失去了面板的外部市場，更不讓面板參與外部競爭。他們用先驗的、人為制造的“壟斷”，代替了競爭的過程。所以這導致看似提升競爭力、并自我產業保護的策略，不僅沒有發揮出應有的價值，最終害了自己、成全了別人。

    2012年3月，有消息表明鴻海正在就持有夏普9.9%的股份以及50%的十代線權益進行交易——雖然此次交易目前還面臨很多變數，甚至夭折的危險。但是與夏普向蘋果提供IPAD面板結合起來，足以發現，夏普面板業正在從夏普彩電的幕后走向前臺，并成為獨立運營的業務主體，自由參與面板行業的全球競爭。

    索尼的變化則是不在追求制造商的角色，以及制造環節的控制權。通過提升代工產品比例，利用全球市場資源和橫向合作的機制，解決上游配套問題，并最大限度發揮自己品牌和產品設計的優勢，力爭快速扭虧。同樣的思路已經被東芝和飛利浦等很多企業采用。

    將面板看成一個獨立的產業而不是上游的可以垂直整合的零組件已經成為行業共識。例如，TCL主導的深圳華星光電，在名字上一開始就沒有打上“TCL”的標志。這家企業除了供應TCL液晶面板之外，也出口液晶面板，甚至供應給全球彩電巨頭三星。

    事實上，彩電產業嶄新的橫向思維方式不僅在日系產業界、韓國產業界盛行，在面板產業上盛行，更已經開始滲透到整機產業。這就是代工的興起。TCL為東芝代工，鴻海為蘋果代工，冠捷是全球最大的彩電和顯示產品代工企業——面板是一個橫向產業，TV整機是另一個橫向，營銷則是又一個橫向產業：所以，康佳和長虹的電視機也是別人代工的產品。彩電業的橫向解構和重構，已經代替上游鏈的關鍵性重組作用，成為決定彩電業未來的真正“規律”。

    因此，跳出垂直整合的怪圈，把握數字時代液晶面板和彩電整機產業的規律，學會全球化的分工合作，是日系3S從虧損中重新崛起的關鍵和唯一出路。

    總結：

    無論是橫向的思維、還是垂直的整合、或者規模擴張的競爭，都需要審時度勢：需要把握不同產業的不同規律、同一產業不同時期的不同規律；需要把握自己的實力范圍、把握產業鏈延伸的“度”；更需要形成靈活的應對方針、及時發現優勢劣勢的轉化、科學配平發揮優勢和彌補劣勢的尺度——如果夏普、松下或者索尼，“新3S”們能早一點意識到這些，也許金融危機下的虧損就會少很多，眼下的日子也更好過一些。