導入戰略管理，重在創新謀變

    HBRC：這幾年，電子行業變化很快，不確定性也很大，身處如此變動時代，你思考得最多的問題是什么？

    李東生：最近思考最多的是公司中長期戰略。過去幾年，全球經濟動蕩引發了整個經濟結構的調整，給中國經濟和中國企業帶來了一些新的挑戰。作為中國企業，我們的發展戰略相應也需要作出一些調整。如何能夠適應這一輪變化，如何能夠把握機遇、克服困難，保持公司持續成長，這是在企業管理中面臨的最重要的問題。

    HBRC：對于這些重要問題，TCL是否找到了合適的解決方案？

    李東生：戰略規劃我們已經有了，去年初提出的新10年規劃，已經把目標明確了。我們要成為一個全球領先的電子產業集團，主要產品要進入全球同行前列，綜合實力要進入世界500強，這是我們未來10年的戰略目標。如何實現這個戰略目標，很多問題我們還在邊干邊研究，邊優化調整。

    HBRC：面對新形勢，你們在管理上與過去10年將有何不同？

    李東生：在過去10年，TCL從一個中國企業，逐步成為一個有競爭力的跨國企業。在此過程中，我們的內部管理也發生了一些變化。10多年前，TCL開始引入績效管理、引入KPI；差不多10年前，TCL開始導入全面預算管理，逐步做到在每年年底之前，完成對下一年經營預算、經營資源配置、經營目標確立，以及績效指標的確定等。

    這10年我們導入全面預算管理之后，企業的管理能力明顯提升，預算準確度也逐步提高。但是，TCL仍處在一個從中國企業向全球企業轉型的過程中，在全面預算管理的基礎上，可能還要更加系統地導入企業戰略規劃管理，不僅考慮一、兩年以后的事情，更要考慮三、五年，甚至更長遠的事情。所以我最近想導入外部專業機構，幫我們提升戰略規劃能力，讓團隊能夠更加熟練地掌握一些適合我們的管理工具。

    HBRC：實現新10年戰略規劃， TCL必須進行的戰略轉型重點在哪里？

    李東生：不管是基于應對外部環境的需求，還是基于自身發展壯大的需求，在TCL新10年的戰略轉型方面，我認為應該“三箭齊發”：

    第一是“國際化”，要有國際化的眼光和思維、國際化的戰略和布局、國際化的經營與品質。我們要借歐美企業全球話語權逐漸沒落的機會，提升中國工業及企業在歐美等市場的品牌影響力；同時要借“中國影響力”的提升，搶占新興市場份額，為未來發展做好鋪墊。

    1998年，我們進入越南，便開始在這方面布局。雖然中途有過波折，但截至目前，我們在東南亞、歐美、南美等地區均占有了良好的市場，不僅有完善的銷售渠道，有的還設立了研發或服務中心。這些市場不僅推動了TCL的發展，也能夠幫助我們應對市場變化。

    第二是不斷創新。發展的本質是創新，競爭的根本也是創新。不斷創新是企業保持活力和動力的源泉，也是企業進入資本密集型、技術密集型領域的基本保障，特別是在危機四伏的市場環境中，企業內功的強化和抗風險能力的增強，必須通過創新來完成。

    目前很多消費者已進入二次、三次購買電子產品的成熟階段，口味越來越挑剔，常規產品的利潤已經像刀片一樣薄。這就要求我們在技術、產品和服務上不斷創新，滿足消費者需求。

    第三是要加快轉型升級。首先要加快核心領域的升級，貫通產業鏈規模力量，把全球性的危機作為優化資源配置的機會，解決制約企業競爭力的結構性問題，占據產業鏈高端；還要加快商業模式升級，找到云時代的生存法則，形成新型支柱產業，實現產業鏈生態循環，更要善于抓住消費爆炸性成長和互聯網革命相結合的重要機遇，尋求商業模式突破和服務經濟高速成長。

    HBRC：戰略轉型從不輕松，你們的轉型難點何在？

    李東生：難點的確不少，新10年我們戰略轉型的主要難點有三：

    第一，伴隨經濟全球化，我們面臨著經濟增速放緩、市場需求不旺的壓力，競爭復雜化，對手和社會文化多元化，經營風險增加，產業結構調整更帶來嚴峻挑戰。這也是中國企業必須面對的現實難點。

    第二，無論是國際化、持續創新、還是加快轉型升級，都需要政策法規指導以及相關資金和政策支持，政府能否更好發揮職能、營造寬松環境、設立稅收及融資優惠政策、提供創新獎勵及補貼措施等，對我們的戰略轉型也有著巨大影響。

    第三，2011年8月我們公布了基于“三個能力”的立體價值戰略模型，分別代表工業能力、技術創新能力和全球化運營能力，這是我們在新時期發展的“戰略航海圖”。從今年開始，我們進一步將品牌向“年輕化、時尚化、國際化”方向延展，把核心受眾定位于80后、90后群體。這是伴隨著國際化步伐的深入，在消費群體及市場環境變化的背景下，我們作出的重大戰略、尤其是品牌戰略調整。