上文介紹了樂視超級電視特殊定位導致，樂視電視幾乎沒有實力相當的對手。但是，類似的局面不會一直存在。例如，2014年5月15日發布的，小米電視二代，也是小米真正量產產品的上市，就將是樂視一個潛在的巨大敵人：事實上，樂視和小米主要吸引的粉絲幾乎是“一個人群”。

    作為樂視的競爭者，傳統彩電企業也沒有閑著：一方面，這些企業加強了互聯網產品的開發和推廣，比如酷開TV、ChiQ、KKTV、mooka等子品牌不斷涌現，形成切割和瓜分電商市場平臺份額的趨勢；另一方面，補足短板也成了傳統彩電企業的選項——TCL的游戲和軟件策略、海信的視頻網站組團策略、康佳的雙平臺策略等。傳統的企業的這些轉變，即是狙擊樂視等新品牌的措施，更是企業自身順應行業發展趨勢的杰作。

    但是，樂視真正的挑戰，不是其他的彩電企業，而是不斷成熟的視頻內容商市場和不斷成熟的消費者群體。

    樂視已經從移動和PC雙線，轉向移動、PC、TV三線并重的用戶格局。而且，這種轉變，在實踐上已經初步成功。這一點，愛奇藝、優酷、百度視頻、新浪視頻、CNTV等看在眼里，記在心上。內容商和彩電平臺的聯姻，不僅僅是彩電企業的一廂情愿，更是內容商和彩電商的一見鐘情、抱團取暖。

    從消費者角度看，僅僅一個樂視在TV平臺獲得成功，自然不能滿足“胃口”。消費者對視頻內容是挑剔的。消費者鐘情的是內容本身，而不是平臺和客戶端軟件。消費者希望的是更為精彩和出色的內容，同時也需要更多的好內容。這就決定了，樂視電視抓住的消費者，也不是樂視的鐵桿粉絲：不是非樂視、打死也不看。真實的情況是，消費者跟著內容跑，而不是服務平臺。

    消費者的需求，決定了兩件重要的事情：第一是，樂視的初步成功，培養了消費者的“電視互聯網”消費經驗。擁有這種消費需求的消費者正在增多。更多的互聯網電視消費者，自然支撐起更多類似商業模式和合作生態的成功。第二件重要的事情是，樂視超級電視抓住的消費者：雖然它采用必須購買電視的同時購買1-2年內容服務的組合業務模式，但是也不能確保這部分消費者不流失——流失的方式有兩種，一是成為樂視和其它平臺的，多平臺使用者；二是徹底轉向其它平臺。無論是那種方式的“流失”客戶，都意味著，樂視的終端市場價值和內容市場價值，不能直接在數量上劃等號。

    當互聯網電視走向成熟，而不是停步在初始探索階段的時候，消費群體會擴大、消費需求會多元化、市場服務主體會增多、樂視的競爭者會更為成熟和機警：樂視賴以取得現在成就的“獨一份”競爭優勢，即將灰飛煙沒，這之后樂視應該怎么辦呢？