以筆者看來，樂視超級電視目前的成功，只不過是完成了“營業首日開門紅”。新鮮感過后，樂視才真正面臨一系列的陣地戰：比如和小米、和創維、和海信、和線下渠道、和電商O2O模式的融合、競爭。

    在一系列樂視超級電視可能面臨的較量中，有兩個問題是最重要的，也關系到樂視“模式”能否成為常青樹。

    第一，如何真正實現長尾效應。樂視的商業模式是終端加內容，終端廉價高配但是不賺錢，經濟效益靠內容的長尾效應實現。

    樂視彩電剛剛上市一年時間，購買樂視彩電的消費者，同步購買的一年內容服務尚未到期。消費者自然會不斷消費樂視的“內容”。那么一年服務到期之后，樂視能夠實現“二次付費”嗎？在其他內容平臺也展開類似服務競爭的背景下，樂視的客戶會不會被挖角呢？這個問題存在的基礎是，樂視超級電視并沒有實現消費者消費硬件與消費內容的真正捆綁，消費者選擇的權利還存在，而且必然存在、受法律保護的存在。

    也就是，樂視所謂的長尾效應，是需要一年一年重新“抓住消費者”的。而實現這一點的方法，并非超級電視多么便宜、或者多么出色，而是樂視提供更具性價比、服務性和更為出色的內容。在這一點的競爭上，樂視和其它內容商并沒有差異之處。樂視超級電視培養的用戶群體和用戶習慣，如果不能被持續優秀和具有性價比的服務抓住，那么只不過是“為他人做嫁衣”。

    所以，眼下樂視的第一個難題就是，如何實現長尾效應，或者說是如何確保用戶“續費”的問題。這個問題不是靠樂視抓住市場空檔期，推出超級電視能解決的，這個問題的解決需要回歸“內容競爭”的本質。

    第二，既然樂視超級電視的商業價值，與內容的長尾效應并沒有必然的、緊密的、不可選擇的依賴，那么廉價高配的樂視超級電視，怎樣持續表現自己的商業價值呢？

    眼下，樂視超級電視的意義在于，幫助樂視實現了第一批家庭客廳付費用戶的存在。但是，如果這批用戶續費不成功，那么樂視電視就成了與傳統的、沒有內容長尾的彩電企業“完全一樣”的產品。同時，即便是樂視超級電視的大部分內容用戶能如期續費，隨著互聯網電視的成熟，樂視電視為其帶來第一批家庭客廳客戶的價值也會嚴重縮水——樂視還是需要花費大力氣，去爭取購買其他品牌彩電的消費者，購買樂視的內容服務！后者將是樂視在互聯網電視成熟之后，獲得用戶的主要方式：除非樂視在彩電市場能實現近乎于壟斷的份額，這顯然短期內難以達成。

    所以，樂視的硬件和內容一體的戰略，并沒有真正的內在必然性。他可以是市場初期的一個引爆點，但不會是市場成熟期的主要模式。那么，如果樂視電視想走的更遠，他就必須構建新的商業“價值點”。

    從消費者看，硬件平臺最核心的要求是“開放和兼容”，而不是硬件平臺和內容“綁死”在一起。站在這個角度，超級電視和內容一體化的商業模式也是不能繼續的：消費者不能接受只能看樂視網站的產品。

    第二個難題的真實本質是，樂視超級電視無論怎樣依賴于內容和終端一體化競爭，獲得初步成功，最終的發展還是逃不脫和“傳統彩電”企業，直接的、價值模式幾乎一致的、硬件平臺為本質的“陣地戰”。

    以上提到了樂視必須解決，而且短期內即將直面的兩個競爭難題。如果在累述一次，其意義就是：樂視超級電視的成功，無論在互聯網電視這個硬件角度看，還是在樂視的主業“視頻內容”這個角度看，都沒有改變“樂視真正的大競爭環境”。樂視只是因此獲得了一次，在面向彩電的網絡視頻服務商角色上的先手，同時也獲得了一次在新興互聯網電視市場上的先手。

    此后，在內容上樂視避免不了和競爭者的血戰，在硬件上也逃脫不了和其它彩電巨頭的較量。這兩場戰役，整體上是孤立的，即便少部分能相互幫忙的部分，其它內容商和彩電品牌一樣會找到自己的“生態歸屬”。

    當樂視的競爭對手回過味來，當行業的競爭走向成熟和深入，尤其是當樂視從第一步邁向第二步、樂視不斷發展壯大和成熟的時候，真正的較量才剛剛開始。走好下一步，是曇花一現、還是萬年長青，兩種可能，才是樂視超級電視真正面臨的大考。